《誰人不識寧高寧》第五章（4）

    在寧高寧看來，領導力除了特質以外，還有領導行為。

    最後要成為行業專家

    專業性已經成為中糧的一項緊迫任務

    2006年9月25～27日，中糧集團在北京舉辦了第一期“新提拔經理人領導力”培訓班。在這個培訓班上，近50名新任經理人接受了領導力、KAAPP與經理人考評、團隊建設和團隊學習、如何做好職業經理人、中糧經理人職業操守等方面的培訓。

    就是在這個培訓班上，寧高寧向參加培訓的中糧經理人提出了“做行業專家”的要求。他指出，“這個要求不僅和領導力、團隊、組織、職業經理人不矛盾，而且是職業經理人要求裡面非常核心的一部分。”

    寧高寧之所以選擇在這個時間談“行業專家”的問題，一是中糧經過一年半多的思想碰撞、學習和磨砺，“整體團隊的提高、戰略的推進以及公司整體的進步已經到了這一步”；二是作為一個歷史上以外貿為基础的企業，一個多元化的企業，“萬金油”型的人才比較多，這種局面也必須改變。

    寧高寧在會上直言不諱地說，過去，中糧對團隊成員的專業水平強調比較少，覺得人和人之間沒有大的差別。只要好好幹、有激情、有責任心、肯努力，搞好和大家的工作關係就成了。這種說法是很對的，但只是一個基础。實際上，從中糧企業內部的分工現狀來看，某個人在某個職務上先不說別的，從專業上就不合適，可我們還是任命了，因為不這樣會有更大的問題。

    “但我們的事業要進步、競爭水平要提高，就不能停留在這個基础上。如何組織好一支隊伍，需要有怎樣專業基础的人去落實目標，非常重要。希望我們每一個行業的經理、每一個業務單元的經理，都能做你那個行業的專家、真正的資深專家。專業性已經成為一項緊迫的任務。”寧高寧再一次強調說，“不從專業化角度建設團隊，我們可能無法生存。”

    為什麼會如此嚴重呢？寧高寧解釋說，從歷史看，中糧整體資產水平良好，但盈利效率不高，ROE大約在5%~6%的水平上，用這個數字與其他外貿公司和其他國內企業比，可以說中糧做得不錯。如果用高標準來衡量，用中糧五十多年的歷史沉澱來衡量，寧高寧覺得這個數字還是很低的。

    同時，中糧的行業很分散。哪個行業一定要發展或者不發展，必須從長遠、從成長性來看。“我們通過並購、上市等不同形式開始進行資產重組，目的是希望改變ROE，這是我們的生命力所在，是我們企業和經理人能力、成績的證明。如果我們的ROE能提高到20%，那我們的企業就是非常好的企業了，這是一件很難的事。在重組過程中，會牽扯到多元化與專業化的關係問題。”實際上，寧高寧和中糧是想通過一種方法來解決集團整體業務過度多元化的問題。多元化問題短期解決不了，是不是一定要解決？也有疑問，因為多元化和不多元化本身也有模糊的限制。中糧如何在一個多元化企業之下，做得更專業、提高專業化競爭水平？寧高寧的答案是要形成幾個有生命力、競爭力、有限度的業務單元，讓它們慢慢去上市。

本文摘自《企業家寧高寧》

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　　在1999年主掌華潤集團以來，寧高寧最重要的使命就是怎樣帶領華潤這樣一家“買空賣空”的中間商實現軟著陸，轉向實業發展，為此，他一直在堅持做兩件事情：一是華潤內部的重組和變革，一是在中國內地市場的並購和擴張。也因為於此，他獲得了“中國摩根”的稱號，成為了中國企業家群體中的一位重量級領袖，也備受公衆們關註。