《誰人不識寧高寧》第五章（2）

    這個已經被改名為韋爾奇領導力發展中心，常被人們看做是通用電氣管理思想產生的地方，在寧高寧看來只是提供了一個場所，關鍵還要看內容是如何發展起來的。如果你聽一下通用電氣的每一個人對克勞頓村的認同和熟悉，你就會感受到它的力量所在。

    在寧高寧看來，通用電氣是一家很有整體認同感的公司。通用電氣的人共同的常用詞很多，頻率最高的是“增長”，幾乎在所有的文件里、談話中，“增長”這個詞都以幾十次的頻率重複；同時，幾乎每個人，不論是大的經理，還是小經理，都會說公司要從外部著眼，客戶優先；公司要國際化，不僅要國際化銷售，還要國際化採購，還要國際化生產；同樣，像技術領先、領導力發展、無邊界協作、不斷變革、簡化機構、公司治理、現金流、6西格瑪、為投資者創造價值等，幾乎在克勞頓的每堂課上都被提到。因此，寧高寧非常感慨：真正摸到通用電氣這家公司的核心不容易，可僅從最表面上，從人們的談話用語就能看出，這家公司的管理思想穿透力是很強的，人們想的一樣，說的一樣，努力的方向也一樣。這是一家很有整體認同感的公司。

    感慨之餘，寧高寧非常認可通用電氣的克勞頓培訓，並似乎從中得到了一些啟示。他說：

    “在通用電氣的克勞頓村培訓中心，令人印象很深的就是重複，不是所讨論的內容的重複，而是無論什麼內容，都會歸結到一種不斷重複的理念上。從最基層的員工到幾個重要業務單元的CEO，再到伊梅爾特本人，都在很自然的狀態下不斷講一樣的話。他們事先並沒有統一過，可談到對通用電氣的過去、現在、未來的看法，他們都表現出驚人的一致。甚至剛到通用電氣幾個月的員工，如果你不問他，你已感覺不到他是剛來的，因為他說出的觀點與別人是一樣的。即使在一些很容易引起爭議的地方，無論在正式的場合還是私下，你都不會聽到抱怨和不滿。比如通用電氣大力推行的國際化，在組織形式上用的是矩陣式架構，通用電氣中國雖然看起來是區域總部，但並不直接管理業務，只負責公關、部分人力資源和後勤保障，具體業務由不同的業務單元直接管理，向美國總部匯報。這種架構很容易引起矛盾，要麼抱怨對方不得力，要麼爭功勞。可當你向對方提到這些問題時，他們都會很認真地解釋這樣的架構如何有效率，通用電氣的工作方法和文化如何使這種架構順畅地運作？”

    寧高寧舉例說，他在克勞頓培訓中心的幾天，剛好碰到通用電氣內部架構大調整，原來的11個業務單元重組為6個，副董事長退休了兩個，新任命了3個，中層更是有很多分工和職務的調整。這種事情在許多公司一定是滿城風雨，可在通用電氣似乎風平浪靜。因為重組的決定是保密的，相信事先不會用太多統一思想的教育。可當你問到這件事，無論是被提升的，還是因為架構重組事實上有些降職的，他們都會說公司的架構重組是要不斷進行的事情，他們的職務沒有變，只是匯報的線路變了。其實大家都知道，這是伊梅爾特掌管通用電氣後進行的最大一次機構和人事重組，影響一定不會小，可看起來這個公司的人真的可以用一種統一的積極的心態來面對。

    總部必須是學習型組織

    《第五項修煉》的作者彼得•聖吉是麻省理工學院組織學習中心主任，他的這本著作在風靡全球的同時，也將“學習型組織”這一概念廣泛傳播。用聖吉自己的話說，所謂的學習型組織就是“一群人不斷地提高自己的能力來創造他們的未來，這一切都是靠改變自身而得到他們想要的結果，實現對他們來說重要的事情”。

    寧高寧無疑是充分利用了這樣的“槓桿”，在逐步撬動整個中糧經理人團隊的學習熱情。如今，他又希望利用培訓這一“槓桿”，繼續撬動整個經理人團隊。

本文摘自《企業家寧高寧》

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　　在1999年主掌華潤集團以來，寧高寧最重要的使命就是怎樣帶領華潤這樣一家“買空賣空”的中間商實現軟著陸，轉向實業發展，為此，他一直在堅持做兩件事情：一是華潤內部的重組和變革，一是在中國內地市場的並購和擴張。也因為於此，他獲得了“中國摩根”的稱號，成為了中國企業家群體中的一位重量級領袖，也備受公衆們關註。