《誰人不識寧高寧》第五章（1）

    培訓與學習論：

    中糧的領導力是可以培養的

    建立學習型組織

    培訓一定要有自己的核心課程

    寧高寧一直很看重培訓的作用。

    他還在華潤的時候，就曾發表過這樣的看法：“戰略的錯誤可以導致公司的失敗，但戰略的正確卻不能保證公司的成功。”為什麼？寧高寧認為，成功的公司一定是在戰略方向和戰術執行力上都很到位。如果說華潤面向內地發展的戰略是對的，那麼就只剩下一個問題：有沒有執行力？靠什麼？當然靠團隊，一個學習型的團隊。

    如何打造一個學習型的團隊呢？培訓工作不可缺失。自2001年以來，“培訓”一詞就已經成為華潤使用頻率最高的詞語，而2002年整個華潤集團的培訓記錄就有38次之多。同時，華潤集團成立了專門的培訓工作委員會，由董事長和時任副董事長兼總經理寧高寧親自挂帥，並推出《培訓政策指引》這一綱領性文件，明確了建立學習型團隊的目標，並且在白洋澱建立了華潤集團專屬的培訓基地。

    寧高寧空降中糧後沒多久，就開始從思想的各個層面來加強職業經理人的素質。而且，作為韋爾奇的追隨者，他也希望像韋爾奇那樣，能夠通過培訓，打造一支嶄新的企業文化和具有執行力、學習力的隊伍，一支能夠與自己思想相對吻合的經理人隊伍，從而提高團隊的整體作戰能力。

    正如他在華潤的時候親自抓培訓工作一樣，寧高寧對中糧負責人力資源工作的人說，中糧應該成立一個培訓委員會，3~5人即可，他自己來當主任，吸收有關職能部門負責人參加。委員會要有工作規則，它的主要任務是針對每一階段需要解決的問題，確定培訓主題，審定培訓計劃，推動集團以及委員會開展培訓工作。

    在這個體系中，寧高寧要求必須要有自己的培訓隊伍和培訓架構，要把培訓工作真正啟動起來，同時還必須及時總結提煉自己的課程。

    寧高寧說：“要從管理實踐中，總結提煉出屬於我們自己的培訓課程。要針對各個層面的不同培訓需求，把架構搭好，把流程弄清楚，再提煉出題目來。比如，新並入的企業如何融入中糧的管理和企業文化？新班子搭建起來後如何抓好團隊建設？課程不一定要等完美了再拿出來，首先要提出問題，設計好路徑，通過組織學習和集體研讨，讓大家弄明白班子建設的基本道理和方法。如果這樣總結提煉出管用的幾條，就形成了我們自己的特色。”

    “我們做培訓，要像培訓顧問一樣，引導大家想問題，集思廣益。”在寧高寧看來，中糧集團要針對實際遇到的問題，開發出屬於自己的一整套系統的核心課程，大約有20~30門課。課程要有內在的邏輯性，可以廣泛使用。課程題目雖然不會超出通常的管理課程範畴，但經過自己提煉的課程，會有利於產生內部的凝聚力。

    對於培訓課程的設計，寧高寧的目標是，將來中糧集團層面要有核心課，各利潤中心層面也要有核心課，集團對各利潤中心的培訓也要有指導。比如，圍繞五步組合論也建立了課程體系，其實很多管理問題可以在五步組合論中找到依據。

    無疑，培訓會增強團隊的凝聚力和戰鬥力，尤其是職業經理人，通過培訓，可以理清團隊的組織架構和發展方向。同時，通過培訓的過程，也可以提高職業經理人自身的素質和威望。

    寧高寧曾經去過通用電氣的克勞頓村培訓中心，並感受頗深。

本文摘自《企業家寧高寧》

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　　在1999年主掌華潤集團以來，寧高寧最重要的使命就是怎樣帶領華潤這樣一家“買空賣空”的中間商實現軟著陸，轉向實業發展，為此，他一直在堅持做兩件事情：一是華潤內部的重組和變革，一是在中國內地市場的並購和擴張。也因為於此，他獲得了“中國摩根”的稱號，成為了中國企業家群體中的一位重量級領袖，也備受公衆們關註。