《誰人不識寧高寧》第五章（5）

    寧高寧一直認為多元化企業有很多好處，比如規模、協同、社會的資源影響以及多元化帶給企業發展的可能性。當然，寧高寧也不想放棄專業化的優勢，雖然整體上屬於一個大的集團，但每個業務單元要在經營的行業裡面都很強，成為一個專業化管理的、有專業水平和核心競爭能力的業務單位。正如寧高寧所說，現在有些業務單元勢頭不錯，再過兩年，中糧集團可能會形成8~10個在行業裡面很強的業務單位。它強在不僅是中糧集團成員之一，而是強在它自身的競爭力。如果中糧集團真正成為集團本身是控股性的小、專、精的企業，讓業務單元去發揮作用，中糧人尤其是經理人團隊能不能適應這種環境往前走，就會是一個非常核心的問題。

    “由於歷史原因，過去可能沒有真正站在一定的位置和角度上來建設我們的團隊——這是環境造成的。今天我們有責任把它改過來，否則我們就會生存不下去。國有企業面臨的競爭環境和其他任何體制的企業沒有任何區別。”寧高寧的話擲地有聲。

    他接著說：“分工專業化，要求經理人的專業化。”

    從歷史來看，中糧的人才結構大多從事傳統業務，有著傳統的技能和傳統思維，會做外貿或者坐辦公室的人比較多，而且有些人認為中糧家大、業大沒問題。實際上，中糧到底有多少錢？有多少負債？是什麼樣的現金流？資金鏈有沒有問題？在寧高寧看來，有這種想法的人並沒有分析過中糧的財務報表、沒有分析過中糧自身的業務。

    從2006年開始，中糧很多業務單元的業務性質就發生了根本變化，使得再往下經營很困難。如果不去轉變，會有更多的業務出現問題。寧高寧率領經理人團隊從講理念、目標、使命開始，逐步統一思想、分析中糧自身面臨的環境。讓寧高寧備受鼓舞的是，大家對這些理念非常認同，因為他們從分析當中認識到不改變就會面臨更大的問題。不僅是投資回報低，而且內部業務的質量也有問題，特別是隨著競爭環境的變化會有更多問題。坐吃山空、不進則退，終會導致有一天被別人競爭掉。因此，寧高寧說“我們的人和公司都要改變”。

    “我也感覺到大家都積極地想把事情做好，其中可能會有一些小矛盾，但影響不大。再往前走，僅靠熱情是不夠的，我們要有自己的核心能力。”寧高寧承認中糧的隊伍不乏熱情和積極性，但最終要看的還是自身的專業能力。寧高寧希望從2007年開始，每個業務單元都對自己的業務做一個核心競爭力分析。你的哪幾手是行業裡面別人比不了的，是品牌、規模還是別的什麼？有些業務單元缺乏核心競爭力，怎麼辦？能不能形成？業務單元要在專業化分工之下來讨論核心競爭力，每一個經理人也應該不斷反思自身的專業化水平，把自身所規劃的東西放到業務的有機體裡面，作為一個部分來經營。

    你是做技術的，是做市場的，還是做財務的？“萬金油”型的人不行。這是寧高寧非常明確的一點。他說，只有分工的專業化，才有職業的專業化。如果過去中糧的經理人沒有專業化，或者某些業務單元沒有很專業化，這些都不要緊，因為當時的分工沒有很專業化。分工專業化以後，自然就會要求經理人的專業化。

    他反复強調上述這些話，“因為專業化的分工一定會使我們產生這種要求”。

    當然，保持高的境界和精神追求是經理人必備的素質，也是寧高寧一直非常看重的。

    

    

本文摘自《企業家寧高寧》

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　　在1999年主掌華潤集團以來，寧高寧最重要的使命就是怎樣帶領華潤這樣一家“買空賣空”的中間商實現軟著陸，轉向實業發展，為此，他一直在堅持做兩件事情：一是華潤內部的重組和變革，一是在中國內地市場的並購和擴張。也因為於此，他獲得了“中國摩根”的稱號，成為了中國企業家群體中的一位重量級領袖，也備受公衆們關註。