《誰人不識寧高寧》第四章（6）

    寧高寧雖然並不知道這位老先生是怎樣搞清經濟學中的貨幣供應理論的，但他想，在李嘉誠從做塑膠花到做衛星電視的過程中，這個M1、M2可能不止一次讓他煩惱過，而他對貨幣理論的理解一定比教授來得精確和深刻。

    用組合論管理企業

    很多年前，寧高寧曾在上海淮海路看過Esprit一家店，是年初三，客人很多，店里給人的感覺也很溫暖。隔壁是LaneCrawford，大名牌林立，客人不多,店里讓人覺得很冷。這給寧高寧帶來了一種啟示：從戰略定位來講，Esprit的定位在當時中國市場上看來是好於一些更大的牌子。Esprit的細節做得也不錯，笑容很真，讓人很舒服，“大名牌的店細節都不錯，但因為定位的客戶群不同，生意就完全不同，戰略定位和細節是否配合在這里看得很明顯”。

    寧高寧想說的是一個企業的管理與組合論，只不過他是拿Esprit做了一個小例子。實際上，寧高寧最早提出“組合論”的概念是在華潤集團做總經理的時候。大約是在2000年這一年里，他借《華潤雜志》這本華潤集團的內刊，以《組合論》為題連續寫了10篇文章，詳細闡述了如何以不同組合的風格來達到有效管理企業的目的。

    寧高寧借這一系列文章闡明了自己的看法：談到如何管理一個企業，大家會認為有一種最好的方法，其實這種方法根本不存在。機械地套用任何別人成功的方法都會是危險的，企業的地理、社會、人文、政治等環境的不同，時間的不同都會要求不同的管理方式。而我們能自別人處學來的不過是一些大的原則，如何有效靈活地運用則是由自身的能力所決定的。他說：“我覺得管理的藝術在於許多因素的不同組合和協調，而這許多因素每個都是變量，它的組合排列也是變量，這樣就組成了幾乎是無數個排列組合，管理在於如何調整這些組合，而不是想找到一種一成不變的永久最佳組合。”

    有一天，寧高寧去了五豐行①在國際食品節的展台，感受到一種很強的企業推動力。他說，五豐行是老生意，公司有不錯的盈利，與華潤集團在香港的其他生意一樣，想跳出老圈子求增長是很難的。公司很長一段時間一直在努力，而五豐行“在展台上的一些事代表了努力，也代表了很深的理念轉變。這種轉變，就是推動力中組合的主要力量”。

    寧高寧的理由是，五豐行過去賣豬肉不求人，也不用讨好人，因為別人不賣豬肉。五豐行現在想多賣點肉，賣個好價錢，它就想了辦法，把豬肉從舌頭到尾巴的部分都分好，告訴大家應該怎麼做，怎麼吃。為了讓大家記住這些可愛的豬和送來豬肉的五豐行，它還做了紅色塑料小肥豬的鑰匙鏈，五豐行開始讨好它的客戶了。五豐行過去給人守舊的印象，它自己過去也不在乎，但這次五豐行展台上的年輕人個個都穿了綠色小花的上衣，帶有青春的笑容，向人們展示新的形象。有客戶講五豐行在變，人們也感受到五豐行推廣健康生活的氣息。五豐行過去賣別人的東西，現在它也開始創造了，創造品牌，創造新產品。它賣的米粉是自己生產的，還生產了米粉式的意大利粉，不知消費者會不會對這番苦心領情，但這種創造的動力一定會帶動公司進入一個新的天地。五豐行請了天津人去包餃子，請了浙江人去包粽子，據說去的人都是當地的名家，也算讓香港人開開眼，五豐行把香港市場與內地產品緊緊地連在了一起，這一點，可能別的香港食品商難以做到。這是五豐行的優勢。香港市場有限，五豐行的市場占有率相對也高，可是把豬肉做得更深一點，進超市，設專櫃，細分割，市場就有了；把其他產品做得更廣一點，市場也有了。

本文摘自《企業家寧高寧》

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　　在1999年主掌華潤集團以來，寧高寧最重要的使命就是怎樣帶領華潤這樣一家“買空賣空”的中間商實現軟著陸，轉向實業發展，為此，他一直在堅持做兩件事情：一是華潤內部的重組和變革，一是在中國內地市場的並購和擴張。也因為於此，他獲得了“中國摩根”的稱號，成為了中國企業家群體中的一位重量級領袖，也備受公衆們關註。