共性八:資本結構的治理能力

2014-03-17 11:34:19

    只有偉大的董事會才能造就偉大的企業。董事會的權力結構在100多年的時間裡經歷了三次大的變化。最初,是那些創業家族掌握著具有決定意義的股份並控制董事會,它們的名字為所有人所熟悉:洛克菲勒、摩根等。

    20世紀初期,特別是30年代以後,由於反壟斷法的作用和家族繁衍造成的權力分散,壟斷家族的權力大大削弱;股票的大量上市則把企業所有權分散給幾萬甚至幾十萬人持有,誰也不能投出決定意義的一票,結果,一個新的專業管理人員階層,雖然幾乎不擁有企業的所有權,卻控制著企業,執掌企業的大權。他們是美國真正的實權派,他們帶來知識、經驗和穩定,同時也建立了複雜的官僚結構。這些專業管理人員建立的王國幾乎持續了近一個世紀,如果以20年代通用汽車董事長斯隆的成功為開始的標志,那麼90年代克萊斯勒汽車董事長亞柯卡下台則標志著這個時代的結束。

    現在,大企業的資本結構正重新被一些資本集團所控制,這些資本集團被稱為“共同基金”。也許共同基金並不謀求控制,它們推翻國王的目的是給董事會吹進民主的新風。一方面,它們讓繼任者看到,再像國王一般做事是不行的;另一方面,董事會中設計的功能和機構也重新活躍起來。

    董事會的組成原則發生了根本改變,一部分董事由擁有的股份決定,另外一部分董事由其他企業的企業經營者和大學教授擔任。所以,整個董事會實際上是個專家集團,在這里起決定意義的不是資本和股份,而是知識、信息和經驗,這些無形資產的擁有者成了企業的決策人。看看一些成功的董事會構成,各企業內聘董事和外聘董事的比例是:美國運通2∶14,英特爾4∶7;可見外聘董事在董事會中占絕對優勢。正是這樣的結構,保證了企業的決策理性。

    以上是我認為價值型企業所應具有的八個特質,只有具備了這樣的特質才是可以冠以“冠軍”之稱的價值型企業。

本文摘自《成為價值型企業》


  30年前,中國企業跨入世界,企業變大,世界變小;30年後,中國企業融入世界,企業?大,世界更大。
  由於轉型速度在加快,中國過去30年工業化進程還在進行的同時,資本化的浪潮已經來到,而且越來越轟轟烈烈。進入2000年之後,一些壟斷性行業次第開放,銀行、電信服務、保險、能源、傳媒等領域的開放過程中,中國企業開始從“體制改革”轉變為“專業能力提升”,這最終將成為推動中國社會秩序進步的一個由外而內的國際力量。

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