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2014-03-20 12:21:48
選擇銷售策略
策略不能保證你肯定成功，但可以保證你少走彎路。能到達目標的路可能有100條，但最近的路只有一條，策略的目的就是尋找這一條最近的路。
策略有其自身的規律，在實踐中必須把握其客觀規律，依據一定的法則進行，策略應遵循以下原則。
一、基本原則
1. 策略不是公司導向的
選擇一個符合經營戰略需要的策略，這是自上而下思維的市場營銷產生的最大弊端。施樂公司購買了一家計算機公司（科學數據系統公司），僅僅是因為它能滿足公司要向顧客提供成套辦公室自動化設備的戰略。這是個耗資10億美元的錯誤，顧客已經有過多的計算機公司可供選擇，如IBM公司、數字設備公司、王安公司等。
新推出的產品，9/10都是為了填補公司生產的空白，而不是為了填補市場的空白，這也許就是9/10的新產品都失敗的原因。如果公司的目標集中錯了，在組織內部也許會使你獲得某些甜頭，但是在組織外部（市場上），卻可能導致災難性的後果。
2. 策略不應是顧客導向的
市場營銷的巨大神秘之處就在於這場競爭總是以“為顧客服務”為名。
許多市場營銷人員生活在一個夢幻的世界里，他們天真地相信市場是纯淨的、未開發的，即相信市場僅僅是公司和它的顧客兩個人的“遊戲”。在這種幻覺下，一個公司總是設計一種產品或服務來吸引顧客的需求，然後夢想著利用市場營銷就可以獲得大豐收。其實，並沒有纯淨的市場，真正的市場競爭和營銷是在由一大批競爭者和被他們或多或少、或強或弱吸引的消費者組成的市場上進行的。一個市場競爭也是由兩部分組成：吸引住你原有的顧客，又要設法把其他顧客從你的競爭對手中搶過來。
新產品的情況如何？當然，當你推出一種市場上空白的新產品時，你總會認為市場上就一定有一大片纯淨的土地在等著你。其實，情況未必如你想象的那樣，在索尼公司推出貝達馬克斯錄像機之前，錄像機市場情況如何？當然是空白。索尼公司是以電視機的擁有人數來估計它的潛在市場的，但是情況並非如此，事實上並不能保證他們之中人人都會買一台錄像機。
3. 策略應該是競爭者導向的
不久以前，德爾塔公司決定向“頻繁乘機者”俱樂部的成員（包括新成員）發放一種“三倍里程”的獎券。這看起來是個好主意，似乎一定會為德爾塔公司吸引大量新的業務機會，然而同時這種新的做法也吸引了美國航空公司、聯合航空公司、泛美航空公司、TWA航空公司和伊思藤航空公司。事實上，所有德爾塔公司的競爭對手都加入了這個先列，並且付給同樣的獎券。結果，除了這些頻繁乘機者獲益之外，沒有人得到好處。德爾塔公司的這種做法，不是競爭者導向的策略，因為它能被很快模仿。
但是，當漢堡王公司發起“烘烤而不油炸”的運動時，麥當勞公司就不會馬上放棄在其飯店原有的油炸食品而把它們放在烘烤箱中。因為如果這樣做，就要花費大筆的開支。在選擇策略時，速度是要考慮的一個重要因素。如果競爭對手不能快速地模仿你的策略，那麼你就有時間使你的產品首先贏得顧客。大多數飛機乘客不知道德爾塔公司首先推出“三倍里程”的概念，因為在其他競爭對手闖入之前，德爾塔公司沒有足夠的時間在顧客心中建立起這個概念。“烘烤而不油炸”則是個很好的競爭者導向的策略，因為它不能很快地被模仿，並且也不能被大規模地模仿。當米其林公司（Michelin）推出經向簾子佈輪胎進攻美國市場時，在隨後的幾年里，它一直使固特異公司和火石公司處於守勢。即使是美國輪胎工業的大頭要投資設備生產這種輪胎，也將花費好幾年的時間才能使生產線運轉起來。
一個策略不僅要能刺激消費者去購買，而且也要能刺激競爭對手去模仿，但又不能被快速模仿。只有能像一把尖刀一樣插向競爭對手的策略才是值得考慮的策略。
然而，多數市場營銷方案包括贈券、回扣等一系列做法，這些做法是既花錢又不能奏效，如果說有效的話，那麼刺激顧客購買的只是你的種種谄媚（如贈券、回扣等）。同時，競爭對手也能隨時模仿你的做法。你不能通過讨好顧客來取勝，應抛開這些做法；反過來說，一個能使一個或多個同你競爭的對手感到不悅的策略，必定會給你的業務帶來好處。
4. 避免“不斷增加花色品種”戰術
你應該設法避免的一個常見戰術就是“提供更多的選擇”，而有些公司卻把他們的整個市場營銷方案建立在“不斷增加花色品種”的思想上。過多的花色品種，使你不能在一個花色品種上突出特點，不能佔據優勢並深入人心。例如，誰發明了草莓冰淇淋呢？由於冰淇淋的花色太多而沒有人能回答這個問題。
另外，為消費者提供多種選擇，也有其內在的問題。其一是容易混淆，顧客可能要問我買哪種合適呢？其二是可得到性，產品的花色品種越多，就越有可能發生一個顧客想要的品種脫銷的現象。例如，當可口可樂只有可口可樂這一品種和名稱時，難以想象一個超級市場中可口可樂可能脫銷。而現在可口可樂有新可口可樂，導致古典可口可樂、特種可口可樂、櫻桃可口可樂、特種櫻桃可口可樂、不含咖啡因可口可樂、特種不含咖啡因可口可樂時常缺貨。
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