第三節　什麼都要能改變

　　李健熙在1987年就任三星會長不久，就宣佈進行第二次創業。五年之後，他頻繁訪問美國和日本，以學習國外企業先進的管理經驗。同時他針對三星集團提出了許多改革措施，不過廣大員工並沒有馬上響應他。因為三星集團是一個有五十多年發展歷史，幾十萬員工的特大企業，要想迅速實現改革是何等艱難的事情。

　　●●破除家長制的管理文化

　　李秉領導的三星集團，是一家道地道地的韓國本土企業，企業文化充滿韓國式集體主義精神，上下級之間必須絕對服從，上司和員工就如家長和孩子一樣。他們崇尚效忠，上級安排的事情，必須無條件地執行。而這種企業文化使三星員工具有其它企業沒有的超強執行力，公司的命令能很快得到傳達和落實。

　　但是，凡事有利必有弊，李健熙清楚地意識到，現代化的企業必須要科學的管理。三星集團的員工非常團結，企業具有很好的團隊意識，但很多時候卻無法區分大家的責任、權利、義務，使得很多事情出現推诿和敷衍。企業文化的絕對服從和忠誠，雖然讓底層員工俯首帖耳，但卻壓抑員工的創造性和靈活性。這種家長制的管理文化造成閉關鎖國的局面，讓企業很難接受外來的先進經驗。

　　更嚴重的問題是，員工無法接受三星即將裁員的訊息。三星集團業績優異，發展穩健，員工的報酬和福利很好。一旦要削減一些子公司，不但社會輿論會喋喋不休，就連公司內部也鬧得沸沸揚揚。

　　在這種困難重重的背景下，李健熙提出：為了三星能夠生存下去，“除了老婆孩子，一切都要改變”的口號，並宣佈“從自己開始改變”。這句話具有深刻的意涵。改革，是改掉舊有事物身上不合理的成分和環節，以便放下包袱，輕裝前進。老婆孩子是最親近的人，當然不能變，因為改革畢竟不是破壞家庭。但是，除此之外，“為了公司，生命、財產，甚至連名譽都可以抛棄”，李健熙果斷地推行改革措施，要求公司上下無條件地執行。

　　改革本身就是一件很痛苦、很困難的事，因此，歷史上成功的改革雖然不少，但改革失敗的例子卻更多。之所以失敗，就在於很多人改革的決心不強，改革的彻底性不夠，雷聲大，雨點小；不但舊東西沒有改掉，新的毛病又冒出來，結果改革後比改革前更差。

　　●●實施“七—四制”

　　宋朝宰相王安石在皇帝的支援下實施變法，在改革財政預算後，將為國家省下近一半的開支。但是，有很多無用的官員將被淘汰，許多貪污受賄的管道將被堵死。改革中還有一條對老百姓非常有利的青苗法，就是在農民青黃不接的時候發放無息貸款，說明農民度過難關，但這種政策卻會阻斷官吏豪紳發放高利貸和兼並土地的機會。

　　這些改革措施看似非常合理，但卻無法落實。這些既得利益者們也是變法的執行者，所以他們想盡一切辦法破壞和阻撓新法，讓改革無法貫彻，或得不到充分落實。結果變法失敗，宋朝的社會矛盾更加劇烈。

　　因此，李健熙深知，企業的改革要成功，必須下定決心，排除一切干擾和困難。他的改革有一個循序漸進的過程，還採取了一些策略，以確保改革的成功。

　　他首先在公司推行“七—四制”，喚醒廣大員工對改革的認識。李健熙之所以要求員工在早上七點上班，在下午四點下班，是想讓員工改掉早上“睡懶覺”的習慣，並且讓他們充分利用下班後的時間見見朋友、學習或做運動。

　　但是，即使這種對員工有利的改革也遇到了困難。有的公司陽奉陰違，故意延長一個小時的上班時間，實施“七—五制”；有的公司對提前下班不習慣，於是要員工中途休息，然後再回到公司上一小時班再離開。

　　作息時間的變革看似小事，實則是李健熙改革的先鋒措施，是對傳統企業文化的宣戰，他當然不允許失敗。於是，他下令懲處這些不配合改革的公司，強力要求實施新的作息制度。

　　削減子公司，裁撤冗員機構，勢必損害很多人的切身利益。但李健熙以身作則，採取強硬政策，首先從高層管理中的家族人員著手，讓他們從位子上退休，然後大膽起用外部獨立董事——三星董事會由原來的100多名削減成13人，其中七位為外部獨立董事。緊接著是裁撤30多個缺乏效率的業務部門，40％的公司員工被解雇。但李健熙無情的改革卻讓三星順利度過亞洲經濟危機。

本文摘自《創新之神李健熙的思考方式》

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　　 三星在李健熙的改革下，僅花12年就跻身全球前20大最有價值的品牌；企業的收益增加了66倍；品牌價值超過160億美元……
本書講述了李健熙的人生智慧與管理理論，並全面而詳細地剖析了他在個人成長、為人處事、企業經營和工作生活等方面的成功經驗，試圖為讀者找到企業經營的要訣。