在星巴克（2）

    當我的工作思路變得更加清晰，當我們成功打造出一直夢寐以求的“以人為本”的團隊時，我便以更大的熱情投入到工作中去，因為我特別希望能同朝夕與共的工作伙伴們分享我知道的一切。雖然也同他們發生過爭論，但我總是盡力誘導、激勵和關心他們。我也常常只帶著一部電話就走出辦公室和會議廳，實地看看星巴克的各個分店。不管是大型會議，還是小組讨論，我都會積極發言，因為我很想同他人分享我學到的東西並以此激勵他們。

    無論在哪個地方，每個星期我都會盡可能多去幾家星巴克分店。因為，在進行領導與打造團隊的過程中，我日益渴望獲得人力管理上的智慧，這種渴望與日俱增，我也希望能在星巴克之外尋求這種智慧。

    此外，我還從親身經歷中了解到，在“知道什麼是正確的”和“正確地去做”這兩種智慧之間存在著一條巨大的鴻溝。我在本書中所提倡的這些經營之道是我自己的領悟，它們聽起來很簡單，因為它們都源自人性中最基本的信念，但要把它們付諸行動就有點難了。因為人天生都想逃避現實，對我們來說是這樣，對別人來說也一樣如此。

    你的任務就是要找到“自我”。只有這麼做，你才能接近你的激情、潛能和禀賦，你才能夠制定一個更大的目標；踏踏實實地去奮鬥並最終實現這個目標；同時，你還能為個人與團隊的成功提供不竭的動力。

    個人領導能力的10條法則

    在星巴克，有一本綠色的小冊子，叫《綠圍裙手冊》這本書是由星巴克北美地區的客戶服務經理詹妮弗•阿梅絲•卡勒曼（Jennifer Ames Karreman）主導創作的。（The Green Apron Book），它為所有的員工制定了指導原則。

    這只是一本簡單的小冊子，但從沒有人抱怨過它的簡單。這些指導方針在反复提醒我們，星巴克到底支援哪些原則（也就是說，哪些是我們“能做的”）；但它並沒有講哪些是我們“一定要做的”或者是我們“根本就不能做的”。

    隨著我們從一個小企業成長為跨國集團，《綠圍裙手冊》記錄了企業成長歷程中的很多細節，比如“我們的目標是什麼”、“我們想創造的是怎樣一個企業”等等。我所提倡的領導之道同樣是我自己體悟來的，因為它們，我給人們留下了講信用、思路清晰的好印象。現在，我將同讀者們分享這些法則，我相信它們適用於每一個人。

    在我領導星巴克期間，對這些法則都進行了實踐檢驗，它們已經完全滲透進我們的行事方式中：包括制定決策、處理問題、表達關心、持續奮鬥以及積極為未來創造機遇等各個方面。這些法則都是值得你信賴的航標，它們將在洶湧的商業、社會和人生大潮中說明你確定航向。

    我已經用這些法則培訓過數以百計的各級領導者。當然，對你而言，也許不是每條法則的都很有意義，每條法則的激勵作用也不盡相同。但是，我敢向你保證，如果你用這十條法則來指導自己和你的管理工作，你定會有所收獲。

    1?人貴自知：“只戴一頂帽子”

    成功取決於我們能否坦率而清楚地回答下面這些問題：我們是誰；我們不是誰；我們想去哪里；我們如何才能到達那里。當一個團隊很清楚自己的價值標準、目標以及決心的時候，他們才能為幹一番大事業找到活力和激情。

    2?忠於理想：只做正確的事

    做任何事都只因為它是正確的。如果你不知道自己竭力追求的是怎樣一個目標，或者沒有人同你一起追求某個目標，你都不會取得成功。到你自己和你的員工身上去尋找決心和激情吧。如果還沒有決心和激情，那就趕緊做些什麼吧。

    3?獨立思考：要做到知人善任，人盡其才

    員工並不是“資產”，他們都是有主見的“人”，他們能取得遠遠超出預期的成果。我們需要擺脫條條框框——不管是現實中的規則，還是思想上的束縛——並且需要鼓勵他人和我們一起進行獨立的思考。

本文摘自《一切與咖啡無關》

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　　星巴克這個很多消費者耳熟能詳的咖啡品牌創建於1971年。自1992年在納斯達克成功上市以來，星巴克的經營一飛沖天，其銷售額平均每年增長20％以上，利潤平均增長率則達到30％。經過10多年的發展，星巴克已從昔日西雅圖一條小小的“美人魚”進化到今天遍佈全球40多個國家和地區，連鎖店達到近一萬家的“綠巨人”。星巴克的股價攀升了22倍，收益之高超過了通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及 IBM 等大型公司。今天，星巴克公司已成為北美地區一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者，它的擴張速度讓《財富》、《福佈斯》等世界頂級商業雜志津津樂道。