《歡迎光臨》 好客的藝術(8)

    我們一些員工幾乎發瘋了，因為領班十分可笑地違反了一條重要規則：即便你認識評論家，也要假裝著不認識。因此這個領班的舉止非常不專業，安娜•瑪麗說。我們該怎麼辦？而我只有大笑。

    對三四次到我們餐館吃飯的顧客不表示特別的熱情好客，是不正常的，更別說都來過11次了。那個酒品領班所表達的正是“熱情好客”的靈魂，而靈魂似乎正是現代餐館所缺少的！從技術上來說，我們很快就能達到精湛。說實話，在這樣一個衆人評說的舞台上（所有的理事、食物愛好者、記者、我們其他餐館的常客、藝術館的遊客這麼近距離地審視我們），我一反常態，招聘了更多技術娴熟的“49個百分點者”。這些員工在壓力下表現得緊張戰栗，達不到完美狀態，因此我們的服務達不到所制定的熱情好客的標準，或者說達不到顧客所期望的狀態。諸如此類的事情就大驚小怪，讓我意識到，每個人的情緒是多麼緊張。真的有人相信，一句真誠的感謝會對我們從《紐約時報》那里得幾顆星產生不良影響嗎？一位餐館評論家會因為別人同他說了幾句話就真的降低對餐館和其食物的評價嗎？

    11次造訪真算是豐富的經歷，最後2005年5月佈魯尼得出的結論是，現代餐館是兩星的餐館。我一直希望餐館評論家更像酒品評論家。他們在品嘗新酒時總會預測一下未來的樣子：“這種酒以後會這樣，成為經典。”我想如果佈魯尼這樣寫，也不至於不忠於讀者或毀了自己的名聲：“這家餐館正踏上一個快速的軌道，很快會成為三星餐館。”我們構建和設計現代餐館不是讓它有一天“非常棒”，它生來就是要成為優秀的，而且在開業第一年，就有很多媒體是如此判斷的，包括《金融時報》、《國際先驅論壇報》、《新聞週刊》、《時尚先生》（美國最佳新餐館）、《Wallpaper》（世界最佳新餐館）、詹姆斯•比爾德基金會（美國最好的新餐館），甚至還有《2006年米其林指南——紐約篇》，在現代餐館僅開業數月就給了我們一顆星。

    從某些方面看，佈魯尼的評論對現代餐館來說是個轉折點。它終於使高層管理組從等待與疑慮的壓力中解脫出來，使他們卷起衣袖開始享受一些工作的樂趣。就好比一個高壓鍋的熱蓋子被拿開了一樣。我甚至覺得在評論發表之後，食物明顯有了改善，因為在此之前，加百利為保險起見手法很拘謹。服務生們也放鬆了，臉上開始有了微笑，開始敢於直視人們的眼睛，這也是進步啊。之前人人都小心謹慎害怕弄砸，而不是做得更出色。現在，員工們第一次發現，讓顧客喜出望外是多快樂的事。“你是說這僅是個兩星的餐館嗎？你們這些人多棒啊！”

    老實說，我本人也如釋重負。這也是我開餐館生涯中，第一次感到這麼放鬆。這個專案如此龐大，如此超出我的天真想象之外，但是現在卻已經完全得到了掌控，我可以放手了。它使我做了一直覺得有必要做的事情——在自己週圍聚集有才華的人；給他們明確的方向、目標和意見回饋；不妄圖讓自己同時出現在每一個餐館里。不過，在最初的三四個月，我還是每天巡邏似地往藝術館那邊去兩次，收集“點滴”的信息，隨時溝通，“翻轉石頭”，不放掉任何的細節。

    在開現代餐館之前，我並不確定在美國有哪個藝術館的餐館，本身會成為吸引顧客的目的地。我所知道的藝術館的餐館，建造的目的是成為參觀者的樂園，它們更多的是服務於特地前來欣賞藝術的人，而不是可以與外界競爭的獨立的飲食店。而我們決心創造的餐館是，即便不借光於世界上最輝煌的雕塑園，顧客也心甘情願地來光臨。

    做餐館這種生意，一般要花好多年才能贏取一群忠誠的核心常客。現代餐館本身從本質來講就是一個內部“俱樂部”——藝術館、藝術館的理事們、館長們、主管們，這些對我們創建一個新的朋友群來說，即是近水樓台的優勢，又是尋風追月的挑戰。

本文摘自《歡迎光臨》

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　　 本書是我對人生經歷的描述，講述自己如何進入餐飲業，如何從餐飲業學到了做生意和為人處世的道理。一路上，我學到的無價經驗、聽到的諄諄教導使我不再只憑直覺，而是根據清晰的目標帶領大家前進。在寫作此書時，我沒有做調研，沒有收集資料，也沒有採訪過別人，希望我的坦白不會破壞讀者的興致。