◆案例點評：君安證券的啟示(2)

　　盡管君安經理層認為他們收購君安公司股權的做法屬於“經理層收購”（Management Buyout），是國際上通行的做法。然而，如果經理層是通過合法途徑籌集資金，並且在自願和信息充分的前提下經董事會以及股東大會同意，則這種收購股權的安排無可厚非。問題在於君安經理層用於收購公司股權的資金來源於非法轉移的公司收益，而非法轉移公司收入是違法行為，而且，他們購買其任職公司大量股份的行為是通過複雜的股權安排私下或秘密進行的，董事和股東並不知情。經理層受董事會委託管理公司財產，必須維護公司利益，不得從事與公司利益相沖突甚至損害公司利益的活動，而君安的經理層卻未能履行這些基本的義務。

　　3.君安高層經理通過哪些途徑實現對君安股權的直接控制？

　　第一，通過經理層自己持股的公司對君安實施控制。這些公司由君安經理層挪用君安賬外財產以各種名義註冊成立，再以這些公司的名義向君安投資，使自己成為君安名正言順的大股東。

　　第二，通過選擇新股東強化對君安的控制。公司治理的核心是股東推舉董事，董事們聘任經理，但君安在實際經營過程中，是由經理決定誰做股東。君安經理層選擇股東的原則是，吸引和接納對經理層有利的投資者，而回避和清除對己不利、愛管閑事的投資者。君安增資擴股過程中，經理層有意選擇了一些與公司或經理層有著密切關係的投資者作為股東。這些股東的共同特點是：(1)持有公司的股份比例較少，避免引入過於強大的股東；(2)與公司或經理層有密切的關係，一旦出現問題，經理層有相當大的回旋餘地；(3)大多為傳統產業的公司，如化工、電子、釀酒、機械、冶金等行業，對經營證券業沒有經驗，對公司經營管理決策沒有興趣參與。有了這樣的股東，經理層就可以高枕無憂，不至於為公司的控制權旁落而擔心。

　　第三，通過董事會成員安排控制公司。君安增資擴股後董事會中沒有一個小股東的代表，也沒有獨立董事，全部為經理層成員，而張國慶一人同時兼任董事長和總裁，形成董事會和經理層合二為一的狀況。董事會與經理層之間是委託代理關係，經理層對董事會負責，而董事會代表全體股東聘任或解聘經理，並對其進行業績考核、評價和監督。君安的董事與經理合為一體，導致董事會與經理層之間的分權制衡關係不复存在。

　　第四，通過監事會成員安排控制公司，使得公司的監督機制不至於對經理層產生威脅。君安監事會的3個成員中，有的在其他公司擔任要職，難以有精力和時間履行監事的職責，有的從公司創立開始便與經理層保持良好的個人關係，有的則屬於“內部人”，是經理層介紹進入公司並逐步提拔起來的財務負責人。

　　本案例給予我們以下重要啟示：

　　第一，股東在企業中行使知情權、收益權、重大決策的投票權、對董事的選拔權，這些權利是完整的，不能通過將股權委託給他人而隨意放棄某些權利。

　　第二，公司應當防止經理層有意地操縱股東的選擇，防止經理層通過有意接納同類、排除異己而損害股東利益。

　　第三，為了保證董事會代表股東的利益，董事會中應當有相當數量的不屬於“內部人”的“外部董事”，防止“內部人控制失控”的現象；董事會的組成應當更具代表性、獨立性，要體現小股東的權益。

　　第四，應當通過監事會或其他機構對公司經理層進行監督，尤其是對公司的財務活動進行監督和獨立的審計；監事會等機構的成員應當更多地選擇財務、法律、經營等有專業素質、有時間和精力履行職能的人選。

　　第五，應當保證企業內部的公司治理結構有效運行，減少政府管理部門的干預，避免企業經營自主性受到影響。

　　第六，對經理層要有足夠的激勵機制，包括建立與他們的業績相匹配的薪金、獎金、股權、認股權證等形式的激勵手段；經理層適當持有公司股權，對公司業績和股東價值有利。

本文摘自《北大案例經典》

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