清溢：“零缺陷”管理的突破口在哪里？(1)

　　文/彭玉輝

　　2004年9月28日深夜，深圳清溢公司的總經理陳揚菊直到此時才安下心來：因零缺陷管理，清溢作為中小企業的傑出代表，與英特爾產品（上海）有限公司、上海國際機場股份有限公司等一道獲得了“全國質量管理獎”，並參加了在北京舉行的隆重頒獎大會。

　　早些時候，他還受邀在北京大學作了零缺陷質量管理的專題講座。以具有批判精神聞名的北大學子在他回答完犀利的提問後，給予了陣陣掌聲。

　　“零缺陷”管理之路

　　陷入質量管理怪圈

　　清溢成立於1997年8月，是香港知名實業家唐翔千先生投資、清華大學液晶技術工程研究中心參與組建的高新技術企業。現在公司年銷售額不到1億，員工109人，有20年飛行經驗的轉業軍人陳揚菊擔任總經理。公司的主要產品主要包括液晶顯示器（LCD）、有機電致發光顯示器（OLED）、印制線路闆（PCB）等，是用在平闆顯示器、精密印刷線路闆、集成電路等上面的母版。

　　1998年10月，清溢開始匯入ISO 9002質量保證體系，但不久就流於形式，達不到預期的效果。主要表現在：文件做了很多，真正落實的很少；平時不重視，審核前加班加點，審核後我行我素；沒有養成良好的工作習慣，說的、做的、寫的不一致。

　　以後又學習“5S管理”，仍然是“標語貼牆上，新詞挂嘴邊，行動只三天”，難以堅持。盡管制定了嚴格的“5S”管理規定，但員工思想上沒有重視，更沒有自覺地按照規定去執行，即使被公司管理人員抓到罰了獎金，但過後又忘了。

　　而公司生產的掩膜版，比照相底片精貴百倍：一個微米級的尘埃，就導致上萬元一張的版報廢。常規管理無效，學習國外先進經驗得找對路子，這路子到底在哪兒？

　　困惑中看到希望

　　2000年5月，就在陳揚菊苦苦尋求質量管理之路時，克勞士比中國學院在廣州舉辦“創建質量文化”課程引起了他的註意。課程簡介中的“零缺陷”、“質量哲學”、“改變心智”吸引了他：“飛機上天的執行標準不就是零缺陷嗎？”“團政委的工作很大程度上也是改變飛行員的心智啊。”

　　兩天的培訓，他為“零缺陷”管理的科學性和實用性所吸引著。為了真正領悟零缺陷管理思想，他買回了全套書刊、講義、光盤，仔細研讀。

　　決策

　　陳揚菊決定在清溢推行“零缺陷”。但怎麼推行？雖然清溢的高層管理與研發人員中有清華、复旦大學的高材生，但大部分操作工人卻是農村青年；清溢的產品在國內前無古人，沒有可借鑒的；清溢是一個新公司，也無管理基础。他不禁歎道：“在清溢推行‘零缺陷’管理，真像是‘麻袋上繡花’。”

　　他認為，只有將零缺陷的理念內化到清溢人的所有工作中，長期在全公司切切實實地堅持，才能到達成功的彼岸。根據他的經驗，凡是重大決策，須得先統一思想認識，接著制定政策，然後制定推行方案，最後一步步推進。在仔細研究了克勞士比零缺陷的實施方略後，他決定不照搬其標準的十四步驟。他還放棄了全套培訓，一方面節約成本，另一方面可武裝自己。對組織機構的設定，他也決定根據自己的思路重新設計。

　　實施

　　解決思想問題“思想工作是‘牽牛鼻子’”，第一件事是掃除思想障礙。陳揚菊將自己的想法傳達給身邊的每一個人，分秒必爭地去說服每位股東、高管。

　　投資人唐先生與合作方都支援公司的零缺陷管理，唐先生勉勵員工“將清溢管理成為中國的典範企業”。通過懇談，陳揚菊不光得到了精神與行動、員工培訓與獎勵投入方面的支援，還得到了員工將來參與企業利益分成的承諾——激發、保持員工的參與熱情有了制度上的保障。

　　推行零缺陷管理，最難做的是執行層的思想工作——本來就夠忙的了，又要背上無休止的“額外負擔”，誰都不太情願。陳揚菊在員工不接受或思想動搖時，先說服員工的家人，剖析公司的情況、前景及員工個人在公司的良好發展，再與員工的家人一道做員工的工作。例如，研發部負責人李經理是复旦大學的高材生，工作務實，精通技術。他倡導“工程師只相信科學、數據”，因而剛開始很難接受零缺陷這套理念。陳揚菊說服不了他，轉而去說服他妻子，給他妻子寫信，曉之以理，動之以情，最後李經理的妻子回信讓其堅決留下來。

本文摘自《北大案例經典》

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