李寧公司品牌重塑(1)

　　文/孫夢

　　2001年歲末的一個下午，北京，大雪紛飛。

　　李寧體育用品有限公司大會議室里，公司總監級以上人員及市場部主要負責人都圍坐在會議桌旁，就公司2002年的市場營銷策略展開讨論。

　　按照慣例，下一年度的營銷工作會議一般在10月中旬召開，而12月份正是聖誕和新年的銷售高潮，該是在全國範圍佈置新的POP和展品的時候了。

　　可為什麼這次營銷戰略會議要在此時召開呢？

　　據權威機構調查，李寧公司經營的單一品牌“李寧牌”已經牢牢地坐上中國第一體育品牌的交椅，其品牌知名度和美譽度也居全國體育品牌之首。但近幾年公司經營中出現的一些問題，卻讓公司管理高層不得不重新審視苦心經營了11年的“李寧牌”：

　　在2001年10月召開的2002年春夏季產品發佈會和訂貨會上，又有經銷商反映產品設計風格不夠清晰和統一；

　　公司以往的營銷策略在計劃和執行中也遇到了不夠連續和一致的問題；

　　委託一家知名調研公司所作的一項品牌綜合調查結果顯示，李寧牌的核心價值在消費者心中並不十分清晰，且現有消費群體對李寧牌的品牌認知與李寧公司努力塑造的品牌定位並不十分吻合，消費者認知的某些品牌屬性正是李寧公司為實現其品牌提升而希望弱化的……

　　因此，制定2002年的整合營銷方案必須慎重，既要考慮到公司長期的發展戰略，又要以目前體育用品消費市場大衆化的需求為基础。

　　大雪還在紛紛揚揚，京城已是萬家燈火，會議室的溫度卻在不斷升高。

　　中國體育用品行業狀況

　　中國體育用品行業從20世紀50年代開始進入逐步發展的階段。通過每年的計劃訂貨會，以需定產，實行封閉式管理，逐步形成了一個由京、津、滬、穗、黑等五大生產基地和北京、天津、上海、廣州四大商業供應站構成的產銷格局。自80年代開始逐漸形成品牌概念，十佳、回力等國營品牌獨領風騷。

　　90年代以後，體育用品行業進入高速發展階段，體育用品企業結構出現了國營、集體、個體、外資等多元化投資經營的新局面，在流通領域也開始出現了產、供、銷一體化的新的營銷模式。

　　1993～1996年是全行業飛速發展的時期，一大批國內知名企業成長起來，如李寧、康威、格威特等。同一時期，耐克、阿迪達斯等國際知名品牌通過在中國設廠的方式紛紛進入中國。

　　1997年東南亞金融危機影響到我國消費市場，整個體育用品市場出現了滑坡，相比1996年下降了8%。1998年開始逐漸回升，體育用品行業重新洗牌，李寧等企業及時進行經營策略的調整和品牌的轉型，穩居市場零售額第一把交椅。

　　1999年，我國體育用品市場總容量達50億元，中國體育用品市場逐漸成熟，消費者在體育品牌方面有了更多的選擇。以耐克為首的國際知名品牌與李寧等國內品牌形成平分天下的局面。

　　2000年，體育用品市場容量實現了20%的增長率，達到了60億元人民幣。

　　2001年，隨著中國加入WTO、北京申辦2008年奧運會成功，中國政府發展體育產業的宏觀政策出台，中國體育用品市場競爭加劇，並開始呈現出國際化趨勢。

　　發展到今天，中國體育用品行業呈現出生產企業衆多、產品門類齊全、生產加工能力較強、但還處在品牌衆多的“戰國時期”，沒有形成明顯的優勢企業和大型企業的局面。1999年以來，以安踏牌運動鞋為代表的一批福建鞋業品牌生產制造企業大量崛起，據不完全統計，僅2001年1～7月，全國就有47個新品牌誕生。從中央電視台的運動鞋品牌廣告即可見競爭之激烈，僅福建省晉江就有近20個運動鞋品牌在不同頻道亮過相。目前，安踏牌運動鞋每年的銷售量是300多萬雙。

　　針對體育產業，國際奧委會奧林匹克專案委員會的一位官員認為，中國體育產業增長勢頭很快，到2010年體育產業的產值至少可以達到281.2億元人民幣，占GDP比重可望從1998年的0.2%增至0.3%。而發達國家這一比例已達到1%～3%。

本文摘自《北大案例經典》

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