◆案例點評：冠軍企業的多元化(2)

　　目前的觀察結果是，格蘭仕在微波爐市場的強者戰略思路較為清晰，例如格蘭仕和中央電視台結成戰略合作伙伴，推出“美味中國R26;三人餐桌”微波美食節目。整合微波爐與微波食品業，讓微波爐與週邊配套產品構成互動，實現微波爐與新生活方式的嫁接。聯手央視共同打造品牌欄目，給消費者提供如何用好微波爐的種種方案，改變微波爐在消費者心目中的“簡單加熱工具”印象，賦予產品新的價值，實現消費者、商家、廠家的共贏，推動整個行業持續健康發展。這正是強者所為。

　　但是，2006年，格蘭仕把集團旗下原有的三個獨立公司——微波爐銷售公司、空調銷售公司和生活電器銷售公司全都取消，整合為格蘭仕中國銷售總公司。格蘭仕新成立的中國銷售總公司下轄企劃、銷售、終端、營運四大職能部門，集中統籌微波爐、空調、小家電三大產業各方面的工作。對這種把全部銷售業務統一在某個實體中的做法，筆者持保留意見。格蘭仕三大業務——微波爐、空調和生活電器，各自的市場地位不同，應該採取不同的戰略與戰術。例如微波爐業務要採取強者戰略，而空調和生活電器業務只能採取弱者戰略。不同類型的戰略所需要的指導思想、資源與能力是有所不同的。如果由某個獨立的戰略主體同時執行不同類型的戰略，就對其企業資源和能力提出了很高的要求。如果該企業在短期內難以達到這種資源和能力要求，其業務發展必定受到影響以致傷害。

　　因此，冠軍企業的多元化經營，要成功實現目標，必須遵循以下原則：（1）鞏固根據地，現有業務市場第一的位置必須鞏固，使現有業務成為企業的根據地。一旦新業務失敗，企業仍然能夠繼續生存，還有東山再起的機會。否則，新業務失敗將會導致整個企業的死亡。（2）尋找一個合適的新根據地，由於這時企業的規模和實力較為強大，可以選擇一個與其規模和實力相稱的市場。格蘭仕正是這樣，空調的市場規模遠大於微波爐市場。（3）善於同時使用強者戰略與弱者戰略，在現有業務中使用強者戰略，而在新業務中使用弱者戰略。

本文摘自《北大案例經典》

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