輕公司(7)

　　在ITAT的模式里，供應商、ITAT和商場業主按照60：25：15固定的比例分成。憑借輕資產運營，ITAT的規模迅速擴張，去年ITAT的銷售額達到7億多元，目前已開設了420家會員店以及17家俱樂部，後者是以“零貨款、零場租”的輕資產模式推行的百貨商店。

　　第三代：精準供應鏈

　　海瀾之家、ITAT等服裝業的第二代輕資產企業已經具備了帶動供應鏈“輕”起來的潛質，但是，他們始終沒有解決一個問題，即庫存和資金。無論是海瀾之家，還是ITAT，盡管企業本身是低風險的輕資產運作，但是無可爭議的事實是，庫存的風險卻轉移到了供應鏈上遊，開店資金的壓力則外包給了渠道企業。

　　以PPG為代表的第三代輕資產公司，首先採用自建方式，將渠道完全壓縮在互聯網以及呼叫中心這些低成本方式上，解決了渠道資金壓力的問題。其後，雖然同樣是外包了生產環節，但通過對需求信息的實時掌控和一定程度上的按需生產，有效地釋放了供應鏈的庫存壓力，帶動整個供應鏈實現輕型化。

　　PPG目前只有7家成衣制造商，通過互聯互通的IT系統，PPG和供應商實現了緊密協作。當PPG的庫存發出警報後，採購部門可以在第一時間獲取信息，並實時將信息傳遞給面料供應商，後者將以最快速度將面料直接運送到成衣加工廠，以實現快速生產。

　　PPG沒有一家實體門店，其渠道是互聯網和呼叫中心，相比前兩代輕資產公司來說，顯得更加“輕盈”。通過這兩個集中的信息入口，PPG可以更加精確地收集來自市場的意見回饋信息。再動用強大的IT系統進行預測和市場分析，PPG將庫存降低到了7天，即上遊加工企業的生產週期以一週為單位進行排產。為PPG代工令這些企業規避了更多的庫存風險——傳統服裝企業通常會提前幾個月生產下一季的服裝，一旦某款產品不受市場歡迎，那麼這批貨將遭遇降價打折或者積壓倉庫的危險。

　　在ITAT和海瀾之家，實行的100%退貨制度，其實是供應商承擔了庫存風險，PPG的7天庫存週期不僅讓自己對市場反應更靈敏，也有效地分散了供應商的風險，令代工企業的生產計劃更加靈活輕盈。

　　另外，傳統的衬衫加工企業有淡季和旺季之分，每年的5月和10月，是衬衫加工企業的淡季，往往在這兩個月，衬衫OEM企業將丢失大量訂單，由於PPG是以7天為週期向供應商發出訂單，因此也令代工企業在淡季的蕭條中獲得更多收益。

　　在服裝業三代輕資產公司的演進過程中，外包什麼其實並不重要，重要的是要掌握什麼。這些核心企業經歷了從掌握品牌、到掌握管理運營、再到掌握關鍵數據塑造精準供應鏈的過程。這些企業掌控的要點看起來越來越“虛”和“輕”，但這些要點卻越來越接近企業運營的核心。所以新一代“輕公司”往往都比上一代更有組織者的勢力，對整個產業鏈條的非資本控制力更強；這也讓新一代“輕公司”往往都比上一代用更快的速度獲得了高速的增長。

　　這從某種程度上證實了一個結論——全鏈條的效率提升永遠比某一個環節的改進更影響最終結果。

　　生於豐饒時代

　　在珠寶首飾行業，電子商務正在以你想象不到的速度發展著。比如戴維尼(中國)科技有限公司就是依靠伺服器賣鑽石的公司之一。自2006年底創業以來，這家沒有現實鑽石店鋪的珠寶公司，每月的銷量增長率都達到100%。

　　“按照這種趨勢，年底銷售收入可以超過2000萬元。”戴維尼公司董事長兼CEO聶文彪說。與之類似抛棄傳統零售渠道，在網上銷售鑽石首飾的公司還有瀛金鑽石網、九鑽網、八佰拜等，它們在網上銷售的鑽石產品都要比線下同類產品便宜30%至50%左右，主要原因就是因為它們節省了一大部分用於線下渠道擴張的成本。

　　同樣的故事在手機行業被演繹得更加精彩——北鬥手機網正以其高速的增長成為手機渠道中的新勢力。2006年北鬥手機網的總銷售額達到了4.8億元，而今年的銷售額則有望突破6億元。北鬥手機網的董事長譚文勝也同樣認為網路渠道使得北鬥的運營成本比傳統的手機連鎖渠道要低得多，正是依靠互聯網，使得自己的公司在組織上變得更“輕”更“柔”，由此也使得北鬥手機網獲得的銷售毛利率達到了10%左右，這比任何的手機渠道商都要高。

　　依靠互聯網向消費者做直接的銷售，這本身不是什麼新玩意，自從有互聯網的那一刻起就開始有人嘗試這種直接面對消費者的電子商務模式了。不過，與亞馬遜第一輪開辟電子商務疆界的公司相比，這一代的“輕公司”不僅僅只是減少了中間渠道環節這麼簡單，它們開始擺脫庫存、開始從綜合賣場走向垂直產品、也開始擺脫銷售渠道的形象成為自有品牌。

本文摘自《公司錦標賽》

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