輕公司(6)

　　在美特斯邦威的示範帶動下，溫州的許多服裝企業都通過輕資產的虛擬經營突破了企業發展的瓶頸，成為國內知名的服裝企業。森馬、高邦、拜麗德、生活秀、林中鳥、交叉點等溫州的知名服裝企業成為虛擬經營的直接受益者。他們通過把生產、銷售等重資產環節外包出去，都獲得了快速的發展。

　　第二代：外包資金投入

　　盡管美特斯邦威是國內服裝業進行輕資產運營的典範，但據王泉庚介紹，美特斯邦威目前在北京、上海、廣州等一些戰略性的城市開設自己的直營店，每個店的投資至少幾千萬元。這些投入是因為外包的渠道無法完全被自己掌控，美特斯邦威必須要在戰略要地配置完全可控的“禁衛部隊”。

　　而相比於美特斯邦威，本世紀初出現的海瀾之家、ITAT等輕資產運營的服裝企業則選擇了通過強化管控能力來輕資產化的方法——他們彻底沒有了“嫡系”和“非嫡系”概念，用管理和信息系統把外包生產和銷售職能變成了“外包資金投入”。

　　比如同樣是在渠道上實行特許加盟，借外力拓展銷售規模，男裝品牌海瀾之家採用了全託管的特許模式，而且將加盟門檻下放到200萬元。加盟商只需投資200萬元，便可啟動一家海瀾之家加盟店，其中包含100萬元押金，可在5年後歸還，另外100萬元是房租、裝修、鋪貨等啟動資金。

　　其中的關鍵點是，海瀾之家以類似於直營的模式管理每個加盟店，包括貨品投放、門店管理、經營、門店選址等工作，都由海瀾之家進行標準化管理，加盟商負責與當地的工商、稅務等行政機關聯絡。某種程度上，這相當於加盟店承擔資金投入和日常運營事務，而真正的銷售管理則反過來外包給了海瀾之家。

　　為了獲取渠道伙伴的信任，鞏固渠道聯盟，海瀾之家採用了透明的經營模式和固定的分成比例。海瀾之家和加盟商以銷售額的65：35進行分成，前者向加盟商開放了其投資門店的IT系統，便於他隨時了解銷售情況。每天打烊後，海瀾之家的門店經理會將當日銷售額的30%打入加盟商的固定帳戶，月底再將剩餘的5%打入投資者帳戶。

　　海瀾之家對於上遊生產商也不僅僅是外包生產職能，也採用了“外包資金投入”的方法——海瀾之家更強勢地採用了先拿貨、後結款的方式。同時海瀾之家對加盟商承諾100%退貨，這些滞銷的產品也將全部退給上遊供應商，而不是自己承受庫存和積壓的資金壓力。

　　海瀾之家之所以可以把這種壓力推向上遊，全靠三種方法。首先是自己全國性渠道的優勢話語權；其次是採用了向供應商開放IT系統的方式，讓供應商通過透明的IT系統查詢自己產品的銷售情況，及時將一些因季節而滞銷的產品實現南北調貨；最後，海瀾之家在每月3日固定地向供應商結款，這也是讓供應商們願意作出些庫存犧牲的關鍵。

　　顯然，這樣的輕資產策略令海瀾之家的現金流更加順畅，但是對於整個鏈條的管理卻更加緊密。最近幾年海瀾之家的規模迅速擴張，去年海瀾之家的銷售額接近10億元，截至2006年底，海瀾之家在全國22個省市發展了近300家門店，去年1月～10月，整體銷售同比增長66.7%，而其加盟商每年可獲得20%的回報。

　　與海瀾之家同期崛起的輕資產企業的典型還有ITAT((International Trademark Agent Trader，國際品牌服裝會員店)，其創始人——ITAT董事局主席歐通國瞄準的是國內過剩的服裝生產能力和過剩的物業，並利用這個大勢來外包資金壓力，輕身快跑。

　　在服裝業的產業鏈條上，ITAT的定位是做品牌化的渠道，其特點是“零貨款，零場租”。“零貨款”是指ITAT向上遊的700多家供應商進行代銷，庫存壓力和物流配送均由供應商承擔。和海瀾之家一樣，ITAT也對上遊供應商開放了IT系統，每個供應商可以查詢自己產品的銷售情況，並在全國範圍內及時調拨貨品。

　　在渠道上，ITAT堅持以每月銷售額的15%的浮動場租，和每個商場結算，而不是事先簽訂租賃合同。另外，ITAT在每個商場里設定專櫃時，都強勢地進行自收銀，以加速現金流的週轉。為了獲取商場業主的信任，ITAT也向商場開放了IT系統，商場業主可隨時查到ITAT專櫃的銷售額，計算出自己應得的金額。

　　“中國有大量的服裝中小企業在尋找銷路，ITAT相當於為他們免費搭建了一個龐大的銷售平台。前幾年的基建熱也造就了很多二類、三類商圈的樓盤空空落落，ITAT的模式也同樣為他們找到了新的收入增長點。”歐通國說。

本文摘自《公司錦標賽》

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