輕公司(5)

　　據David介紹，PPG的每個成衣供應商都為PPG開設了專屬工廠，從生產計劃、流程、調度等工作，都由PPG進行決策。PPG將質量監督外包給了第三方的質量監控公司SGS-CSTC(通標標準技術服務有限公司)，PPG自己的質檢人員也會在衬衫生產的前期、中期、後期去查看生產線和流程，但是更多的質量監控細節仍然是SGS去完成的。SGS成立了PPG專案團隊，向每個工廠都派駐質檢小組，從流程、生產線、訂單完成情況等各個方面，SGS每天都會監督檢查。

　　“我們所做的，只是將業務整合得更好。”David認為從組織架構和業務流程上看，PPG和其他輕資產公司沒有本質區別，唯一不同是，通過IT系統，PPG整合出一個Just In Time的業務平台，這讓PPG擁有了快速應對市場的敏銳能力。

　　服裝業的輕資產演進

　　服裝業是一個輕資產運作相對成熟的產業，這是由其生產過剩的產業背景所決定的。

　　中國一直是世界服裝生產的主要生產基地，而在加入WTO以來，我國的紡織服裝企業一直在原料成本加大、人民幣持續升值、貿易摩擦導致出口環境嚴峻等境遇中掙紮，很多以OEM為主的中小企業在關稅壁壘下從出口轉內銷，這直接造成國內服裝生產能力持續過剩。

　　失去OEM的樂園，由於很多服裝生產廠需要尋找新的出路，某種程度上造成了最近5年來國內服裝品牌數量的大幅度上升。而在這個過程中，企業的輕資產運營成為了一個非常有吸引力的方向，因為不是所有企業都可以去自己承受從現實生產廠到現實銷售門店這樣沉重的壓力。

　　服裝業企業的輕資產演進，一條主線就是核心的組織者對於整個鏈條的資本控制越來越弱，信息和管理的控制卻越來越強。

　　在過去的10多年中，國內服裝行業的輕資產公司其實已經走過了三代——從最初的外包生產和渠道職能，開始逐漸發展為整個供應鏈的輕資產運作。

　　第一代：外包產銷職能

　　在服裝業，提到輕資產，大家會很自然地想起美特斯邦威。其實，當1995年週成建將美特斯邦威的生產和渠道外包出去時，他自己也沒有想到，這種模式有朝一日會成為國內服裝業虛擬經營的經典案例。

　　“每個企業的商業模式和自身的天生資源密切相關。”在回憶起當初為什麼要選擇輕資產運營時，美特斯邦威副總裁王泉庚認為，以當時美特斯邦威的條件，將生產外包給成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的設計環節，並且大力推廣品牌形象，這種輕資產的虛擬經營是唯一可行的道路。

　　美特斯邦威在1994年註冊時，註冊資金只有50萬元，旗下只有一個小工廠，規模鼎盛的時候也才接近200名工人。那時候，國內服裝企業多以OEM為主，鮮有自主品牌意識。美特斯邦威總裁週成建認為唯有創建品牌才能讓服裝獲得更高利潤，因此他不遺餘力推廣美特斯邦威這個面向年輕市場的休閑服品牌。

　　在逐漸被市場所接受時，美特斯邦威自己的生產卻開始吃緊。“小工廠的生產已經很難跟上銷售額的突飛猛進，而且產品的質量、流程等管理非常麻煩，於是我們決定找珠江三角洲的工廠代工。”王泉庚回憶道。

　　在渠道發展上，美特斯邦威同樣也經歷了小規模直營——大規模加盟的演變。起初的兩三年，美特斯邦威在杭州開設了幾個連鎖店，後來將門店擴展到上海。在渠道規模增大的同時，諸多問題也接踵而來，比如門店租金、人員工資、稅收等投資都非常巨大，要靠美特斯邦威當時單薄的力量，很難解決，於是週成建根據當時的企業現狀，選擇了自主設計、經營品牌，將生產和渠道外包出去的發展戰略。

　　週成建的輕資產運營來源於樸素的商業思維。後來他才知道美特斯邦威的模式和耐克類似，於是進一步把虛擬經營作為一成不變的企業戰略，即美特斯邦威專注於設計和營造品牌影響力，而其他的環節則外包出去。

　　時至今日，美特斯邦威在上遊擁有200多家成衣制造商，其中戰略性的合作伙伴占20多家，核心的成衣制造商有幾十家。在下遊的渠道發展上，美特斯邦威目前已經在全國將近1000個城市開設了1900多個專賣店，其中80%多是加盟店，不過也有接近20%的直營店。

　　“如果不採用輕資產運營，美特斯邦威難以突破當時的小規模瓶頸，也走不到今天。”王泉庚認為。美特斯邦威去年的銷售額40多億元，今年有望達到60多億元。

本文摘自《公司錦標賽》

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