輕公司(2)

　　國內衬衫市場占有率第一的雅戈爾也在嘗試電子商務，但是雅戈爾總經理陳志高卻坦言並不看好這種模式。他認為雅戈爾已經能從完善的渠道網路獲得穩定的收入，如果大規模推行電子商務，勢必會沖擊線下渠道的價格體系，而且對終端銷售商的管理也將變得複雜。

　　PPG模式在服裝業顯得有點特立獨行，但David卻相信PPG作為新企業，並沒有傳統服裝企業那麼多的顧慮，或者說放開手腳把自己做成“輕公司”，失去的只有“枷鎖”。

　　即便如此，David至今仍記得，2005年10月23日，在PPG網站上線前一晚，他焦慮得彻夜不眠，心裡還是對能否用電話和互聯網賣掉衬衫感到沒底。幸運的是，由於之前廣告宣傳比較有效，在24日開業當天，David獲得了1萬元的銷售收入。

　　目前高速增長中的PPG已獲兩輪風險投資，第一輪由TDF和JAFCO Asia於2006年聯合投資，第二輪融資於今年4月到位，美國KPCB風險投資公司加入進來，兩輪投資規模已經接近5000萬美元。這給了PPG更多的燃料來高速蹿升。

　　快速反應供應鏈

　　在服裝業，輕資產和快速反應的供應鏈幾乎是悖論。為了加快供應鏈速度，控制供應鏈每個環節，雅戈爾幾乎在不停地“增重”資產。從上遊的印染廠、棉紡廠，到制造廠，雅戈爾都牢牢地掌控在手中，並且將觸角延伸到更上遊的棉田，通過投資服裝生產原料，獲取供應鏈速度。另外，雅戈爾正在投資1億多元建立物流中心，目的同樣是為了打造高效率的供應鏈。

　　PPG的輕資產運營卻採用了截然不同的做法。從面料制造到生產，PPG用信息系統的緊密聯繫替代傳統服裝企業的資本控制。

　　“我們的供應鏈反應速度很快，這得益於IT系統整合了上下遊的資源。”PPG的COO黎勇勁說。要打造一條快速反應的供應鏈，PPG首先整合了上遊的成衣加工廠資源和面料商資源，PPG將倉儲系統、物流、採購和生產都用IT系統互聯互通，信息在這個閉環的供應鏈里得以快速流轉，一旦倉庫發出缺貨警報，採購部門會立即組織佈料採購和生產。

　　其實PPG也採用了一些手段來降低供應鏈管理的難度。比如，PPG的衬衫多是暖色調，集中於主要的國際流行色彩，因此採購部門在進行佈料採購時，可以給佈料商規定特定的顔色標號，並事先就送到佈料廠商手中，這樣佈料廠商可以根據採購部門常規的採購量生產並備好貨，大大降低庫存風險和供貨時間。

　　另外，商業模式設定時專注於男式衬衫，也讓PPG的供應鏈壓力大幅度減少。由於男裝衬衫對花色、顔色變化不多，而且PPG衬衫的風格具有延續性，因此佈料廠商提前生產的風險會遠遠小於女裝備貨的風險。當倉庫衬衫庫存處於低位報警時，信息在第一時間會傳遞到採購部門，再通過採購部門計算出佈料需求後，將信息實時傳遞給佈料供應商。

　　由於PPG對於佈料顔色、質地等方面設定了範圍，而且對佈料生產量的信息是實時準確的，所以可以讓佈料供應商在PPG採購部門發出生產指令後，24小時之內將原料直接運送到服裝加工廠，而每家服裝加工廠都會在96小時之內批量加工，然後將成衣運送到PPG的倉庫等待打包發放。

　　這樣，對於大批量生產的佈料，PPG就成功避免了設定倉庫和佈料積壓的成本。另外，為了快速應對一些小批量生產，例如個性化定制業務，或者避免某款佈料臨時缺貨，PPG設定了一個小倉庫用於原料的臨時補給。

　　從上海西南角出發，40分鐘便可以到達到嘉興平湖的羅馬制衣有限公司。這家以OEM加工為主的服裝企業下屬有8個制衣廠，擁有從德國和日本引進的46條生產流水線，年產各類服裝420萬件。據管生產的張廠長介紹，羅馬公司目前主要給韓國和日本的服裝品牌做代工，也給李寧、美特斯邦威、Kappa等品牌代工。羅馬公司每年的衬衫產量約100萬件，其中韓國品牌占了70%。

　　“我們代工的品牌太多了，根本做不過來，一些小單子根本不會接！”一位管庫房的工作人員告訴記者。在輔料庫房里，記者看到了幾盒PPG商標的標簽。工人告訴記者，這些標簽一共2.3萬個——這顯然不算大生意。實際上，由於規模增長迅速，PPG正在不斷拓展生產供應商，而這2.3萬件衬衫，是PPG與羅馬公司的第一次合作。

　　據張廠長介紹，對於每個服裝加工廠而言，每年的5月和10月是衬衫生產淡季，顯然，這個時候與PPG的合作可以緩解成衣制造廠在淡季的經營壓力。而PPG顯然對此也心知肚明，進而憑借自己數量穩定的實時採購，以及持續採購的承諾，讓這家大廠接下了這2萬多件衬衫的“小生意”。

本文摘自《公司錦標賽》

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