愛恨達能(6)

　　1993年，秦鵬成為達能中國區總裁，據說是因為他的前任在與北京華冠食品的談判中讓老牌對手美國卡夫食品公司捷足先登。事實證明，這個曾在法國生活多年的中國人對達能在中國開展“合作”戰略至關重要。

　　更重要的是，他遇到了合適的時機。1992年，銀行對企業大規模放款，緊接著，1993、1994年清理三角債，銀根緊縮，融資渠道堵塞，大批企業死掉。朱新禮正是在1992年開始創辦匯源的。這個時候，達能應該開始感到，把它的基因植入中國企業體內是多麼容易。1996年，達能先後完成對武漢東西湖啤酒、深圳益力食品公司(益力礦泉水生產商)的收購和與娃哈哈的合資。

　　2000年收購樂百氏之後，達能的全球戰略更加明確並且迅速傳導至中國。它相繼出售了能夠贏利的啤酒、調味品業務，把主業聚焦在餅幹、水和乳制品上。

　　2001年，王佳芬同意了達能以合資酸奶公司換取在光明的5%股權。如果這是一個完整的計劃(最終目的是不斷擴大的股權)，達能的耐心的確可怕。3年後，範易謀由達能首席財務官轉任亞洲區總裁。他的任務是“繼續加固達能在中國的業務，保證達能在中國實現可持續增長”。這一年，達能收購了梅林正廣和50%的股權。2006年，匯源和蒙牛加入。

　　2004年到2006年，達能在中國的銷售額增長了30%。

　　滞後的本土金融體系仍然在某種程度上還在說明達能擴大它的版圖。最近獲得高盛、摩根斯坦利和英聯3家投資銀行7300萬美元聯合投資(購得30%股權)的太子奶集團董事局主席李途纯認為，國內銀行的放貸條款明顯歧視中小企業。能夠從銀行貸到款的朱新禮也不滿意。“中國企業的融資渠道非常窄，沒有投資人，基本靠銀行，受政策影響太大。銀行今天給你一個億，明天又要把一個億收走，中國的民營企業，萬般無奈才走這個(合資)路。像蒙牛，不得不搞‘對賭’協議。”朱認為，中國有1萬億美元的外匯儲備，完全可以從中拿出1000億或者500億來扶植中小型企業，但是很遺憾，沒有這個機制。朱新禮從銀行能得到的都是短期貸款。“銀行只給你一年，而且只能用11個月，不到11個月的時候就得趕緊把錢拿來，然後第二年再批下來。企業買地、建廠房、買設備、做品牌做市場，5年才能一個循環。這對你影響多大？企業都不敢大發展。”達能進入後，匯源得到了荷蘭銀行為期8年的7000萬美元貸款。“蒙牛也好，我們(匯源)也好，跟我們合作的人賺了幾十倍幾百倍走了。”朱新禮說。

　　但形勢還是發生了變化。李途纯說，在投資銀行進入之前，有國際產業資本願意以60億元現金購買太子奶51%股權並以美國上市公司的股票換取其餘49%。在產業資本與金融資本之間，李途纯選擇了後者，因為他要“控制企業發展的方向”。相較娃哈哈，李的選擇餘地更大，相較樂百氏，李的“民族情結”更重。

　　秦鵬與王佳芬爭奪了15年，與匯源談了3年，按照他的說法，每一次談判和合作都可以寫一本書。現在，他還有這麼多時間從容度過自己的“買辦”生涯嗎？

　　從光明轉向蒙牛，達能只用了一年時間。你要51%？好吧，我先要49%。朱新禮認為這是一個“聪明的選擇”。

　　或許達能並不這麼想。提高速度並不必然意味著失去耐心。

　　就在採訪結束後的第七天，達能正式“踢”走了其在日本合作分別長達27年、14年的合資伙伴——日本食品制造巨頭味之素和日本飲料巨頭可爾必思，此前這兩家公司分別擁有合資公司“味之素可爾必思達能”20%、30%的股權，與過去的光明、娃哈哈，現在的匯源、蒙牛類似，它們曾經創造了達能在當地市場的輝煌戰績。

　　達能在亞洲雄心勃勃

　　近兩年，達能在亞太市場不斷有新動作，對無論是新興的、開拓中的還是已經成熟的乳品市場，達能無一例外姿態十分積極。

　　2005年4月，達能與日本奶制品公司Yakult Honsha合作開發印度市場。雙方此前已在俄羅斯、越南等地進行互利互惠的合作。

　　2007年1月23日，達能與泰國當地最大的乳品公司Mill合作生產銷售新鮮奶制品。達能副總裁Bernard Hours稱，達能希望能夠在不同的國家迅速打開市場，而非只是維持現狀，泰國市場潛力很大，將會使達能從中獲益。

　　1月31日，達能新組建日本全資公司，購回此前合資公司“味之素可爾必思達能”中兩大股東50%的股權。擠走了兩大巨頭，達能並沒撕破臉：味之素還是達能在日本的獨家經銷商，可爾必思也將繼續為達能供應鮮乳原料。達能鮮乳制品部執行副總裁烏爾斯說：“這次收購了所有的股權，顯示達能集團要強化自己在亞洲乳業市場地位的戰略。”

本文摘自《公司錦標賽》

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