愛恨達能(2)

　　1996年，弗蘭克-里佈接替父親成為達能集團CEO。同年，達能投資4300萬美元與娃哈哈建立5家合資公司，達能獲得51%的股權。那是達能進入中國的第9年，娃哈哈是它進入的第四家中國公司。那時候，娃哈哈的銷售額還只十幾億元。目前，娃哈哈的子公司達到80多個，其中與達能合資者40多個。2006年，娃哈哈營收185億元，達能所占近一半。

　　“合資的時候我們並不缺錢，”一位娃哈哈的高管(她不願意公佈自己的姓名和身份)說，“我們希望得到來自達能的核心技術的支援，而不是資本援助。”在她看來，娃哈哈夢寐以求的，達能從來都沒有給過。“協議條款寫著達能無償提供技術援助，但是事實上一點兒都沒有，你只要看我們的產品結構就明確了：如果有，酸奶我們早就有了。”她說，達能也會提供一些建議，比如一個瓶形設計，但“事實上你都用不上”。她認為，想從達能得到核心技術是不可能的。“也不光是達能，‘兩樂(百事可樂和可口可樂)’也一樣，這是它們的本性。‘兩樂’進入中國之初也承諾扶持發展我們的本土品牌，但是你看到了嗎？不管它真做過還是根本沒做，最終的結果是沒有做好。做不做是原則問題，好不好則變成能力問題了。”由此，她得出結論：老外的民族意識比我們還要重。

　　該高管說，達能有強大的研發能力，娃哈哈曾寄望達能為其開發新產品，但是從1998年的“非常可樂”到2005年的“營養快線”及至2006年的“咖啡可樂”，達能沒有提供絲毫說明。在她看來，達能對水的研究非常精到，對水的品質和市場的分析已經極其細化，達能的“伊雲”水在全球已經達到一定高度，但是達能在中國依然維持著同質化的競爭。有關“咖啡可樂”這一新產品的信息是宗慶後到歐洲考察後得到的，而“咖啡可樂”的歐洲市場其實“主要就在法國”。“我們不是要達能把現成的產品給我們，但是既然是一家人，它至少應該把新技術的信息及時提供給我們參考。”

　　“如果說達能對我們不重視，那麼你看光明，也沒有得到。達能的酸奶免冷藏技術已經在歐洲研發成功，產品很容易銷售，在中國我們卻看不到。”

　　她分析道：“它不會讓你的品牌消失，但是也不會說明你來共同創造。你創造出來財富它瓜分掉，你不行了它就再採取其他方式，比如樂百氏。它最終的目的就是控制你的品牌，把它變成名字是中國的，但裡面流的是達能的血液。”

　　10年來，達能一直有擴大在娃哈哈的股權的希望。“原來我們規模小，它的這種要求還不那麼迫切。2006年是我們增長幅度最大的一年，銷售185億元，而且利潤增長首次超過銷售增長。現在應該是達能的要求最強烈的時候。”該高管稱。

　　王佳芬也時刻在感受著達能的這種強烈要求，她由一個最初熱烈擁抱達能的人變得審慎、懷疑、心事重重。

　　1992年，王佳芬到光明集團任總經理，此前與光明談了兩年合作的達能如願以償。“我們一分錢也不損失，把老的地方、車間、設備這些存量跟人家合，為什麼不可以？”為此，達能對王佳芬“喜歡得不得了”(王佳芬語)。而於當年參觀達能總部的王佳芬則受到了強烈震撼，她承認自己以前“很少見過這樣的大公司”，與達能的交流讓她為自己的保守觀念“感到臉紅”。達能“只做第一第二不做第三”的公司理念給王留下深刻印象。兩個星期的參觀，她看到了“一個世界大企業是怎麼發展起來的”。1994年，光明與達能建立了第二個合資專案。

　　達能從這個眼界初開的中國企業家身上看到了希望。以光明收購達能在中國的三家乳品企業(包括廣州酸奶和與光明的兩家合資企業)為條件，達能在2001年終於成為光明的股東，持股5%。在王佳芬看來，達能中國區主席秦鵬增持光明的努力近乎不擇手段。達能起初不願意把自己的品牌交由光明經營，並在與光明談判收購合資專案事宜。光明進行股份制改造準備上市的訊息讓達能迅速中止了談判，轉而提出成為光明股東的要求。王佳芬認識到，達能對光明的策略變成了資本進入。截至2006年，通過三次增持，達能已經持有光明股份20.01%，其中包括2006年股權分置改革中達能獲得的光明乳業並列第一大股東上海牛奶集團和上實食品控股向其定向減持的8.46%的股份。達能成為光明乳業的第二大股東。

　　王佳芬無力改變這種狀況，對於光明，她僅僅是一個管理者。她的理想是“搞好光明”，讓它成為“有國際競爭力的中國公司”，而不是跨國公司的一個子公司。秦鵬一直在給王佳芬講品牌的國際化，比如“可口可樂是誰的品牌，很難說”，王認為秦是在“軟化”她。“我們不想被它(達能)吃掉。”在現有體制下，王與達能的爭奪並未能得到有力的支援。“快速發展中的企業家是很痛苦的，”王佳芬在2003年對《中國企業家》說，“做到最後所有的人都得罪了，你也覺得沒什麼意思。”

本文摘自《公司錦標賽》

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