第7步驟 制定並強力實施計劃(4)
3．戰術與戰略的比例為1∶6
戰略與結構調整之後，就輪到戰術登場了。“戰術”的語源也來自於希臘語，它最初的意思是“專門從事掃除的人”。提到“專門從事掃除的人”，我們就會想到一個人手拿掃除工具，不停地打掃衛生，流著辛勤的汗水。而士兵在訓練的時候，同樣也是手持武器，然後不停地操練，流著汗水。也許是因為士兵訓練的樣子很像掃除的人吧，所以希臘人也用“專門從事掃除的人”來形容“戰術”。
（1）戰術服從於戰略
士兵的職責就是彻底地貫彻將軍、上司的方針，並把將軍、上司的命令落實到行動中。日本明治時期前往歐洲留學研究軍事的日本軍人，把源於希臘語“專門從事掃除的人”翻譯為“戰術”，直譯的話就是“士兵之術”，並解釋道：“戰術是有形的，戰術服從於戰略。”
所謂“戰術”就是一對一戰鬥時的制勝法則和技巧，或者部分對部分戰鬥時的制勝法則和技巧。讓我們來看看經營中的“戰術”又是什麼情況。
工廠在加工零件或者生產產品時，首先需要使用工具或機械，然後通過身體和手的勞動來制造零件或產品，這也就是生產活動中的戰術。
在經營活動中，業務員定期走訪顧客，是維護顧客的戰術。開發新顧客也是同樣的道理。
而會計的戰術就是每天記賬，將數據輸入電腦，每月的10日、15日、20日、25日以及月末定期處理現金和銀行存款。
“戰術”是有形的，而且總在不停地重複，所以也比較容易判別。如果你還弄不清楚“戰術”的含義，那麼可以回到直譯的“士兵之術”，或者引申的“員工之術”，就相對容易理解了。
（2）戰術領導本身不要從事戰術行為，這是一個重要原則
如果士兵人數比較多的話，需要有一個“領導者”，這就是戰術服從於戰略所謂的“戰術領導者”。戰術領導本身不要從事戰術行為，這是一個重要原則。在亞歷山大大帝時期，部下人數較少的戰術領導，本身也從事戰術行為，被稱為“伍長”，而且沿用至今。不過，這種情況只限定在部下人數較少的時候，例如，只有4～5名部下。
戰術領導的責任是向部下傳達將軍的方針，並按照將軍的方針指導部下的行動。
如果公司的員工人數比較多，那麼也需要設定一個戰術領導，一般情況下，“科長”就是這個角色。真正的戰術領導，本身是不從事戰術行為的。例如，業務工作的戰術領導，其實自己手上並沒有客戶。
根據老總的方針對部下進行教育、培訓，按照老總的意圖指導員工的工作，提高團隊整體的業務量或生產能力，是戰術領導的責任。但是，業務工作的戰術領導絕不可以替代老總制定業務部的整體方針；經理工作的戰術領導絕不可以替代老總制定資金分配計劃以及經營計劃。
如果一個企業的員工人數少於100人，老總在提出銷售額和利潤目標後，指示說：“如何實現這個目標，就請各位戰術領導自行想辦法了。”這就大錯特錯了。因為有些老總不清楚戰術領導的具體責任，所以才會釀成這樣的錯誤。
戰術領導的人工費以及其他費用全部來自於部下所創造的毛利潤，因此，如果戰術領導所領導的部下無法創造出足夠的毛利潤，或者部下的人數太少，那麼戰術領導的存在就會成為一個只消耗費用而不創造毛利潤的“擺設”。
一個戰術領導配備多少部下最合適，要根據不同的行業、不同的工作內容而定。如果是工作中心在公司以外的銷售業或建築業，則一個戰術領導需要配備10～12名部下；零售業和餐飲業，一個戰術領導需要配備20～25名部下；不需要與顧客直接會面的工廠，一個戰術領導需要配備30～50名部下。
如果公司的人數很少，那麼有時需要老總兼任戰術領導。
戰術領導之上還要設定管理者，一般情況下，“部長”就擔任這個管理者的角色。但是，部長的人工費以及其他費用同樣也全部來自部下所創造的毛利潤。如果一名部長不能管理5～6名戰術領導，那麼部長的存在也是造成公司赤字的重要原因。這樣計算下來，你大概就能知道一名部長應該領導多少員工了。
以上，對經營中的戰術進行了詳細說明。
如果剔除目標，而將“狹義的戰略”與戰術進行比較，那麼兩者的比例應該是2∶1。如果加上目標，那麼“廣義的戰略”的重要性就占到86%，而戰術的重要性只占到14%，兩者的比例大約就是6∶1。也就是說，單憑戰術是無法提高公司業績的。
研讀了日本著名經營顧問竹田陽一的《數字化老總》之後，我仿佛置身於上世紀中期經濟高速發展的日本：中小企業猶如雨後春筍般建立起來；員工們不辞辛苦地忙碌著；中小企業的老總們挖空心思、殚精竭慮地為了公司的生存發展奔忙著，以求在激烈的競爭中站穩腳跟……
突然，我警醒地意識到，這不正是我國目前的現狀嗎？我們不也正處在一個經濟轉型、風險與機遇並存的時期麼？雖然我國經濟一片繁榮，但對於中小企業來說，要想在激烈的競爭中生存下來並發展壯大，其實並不是一件容易的事。那麼，對於中小企業的經營者來說，什麼才是經營中最重要的呢？優秀的員工？過硬的商品？極具競爭力的價格？……都不盡然。事實上，一個公司經營的成敗98% 仰仗於老總的個人能力。
本書作者竹田陽一對“經營以人為本”的理念進行了全新的诠釋，他說，這里所說的“人”不是指員工，而是指老總本人。他首先從全局的角度分析了中小企業在競爭中的優勢與劣勢，說明老總們看清週圍的環境以及自己所處的位置；然後講解了構成。
戰略與結構調整之後，就輪到戰術登場了。“戰術”的語源也來自於希臘語，它最初的意思是“專門從事掃除的人”。提到“專門從事掃除的人”，我們就會想到一個人手拿掃除工具，不停地打掃衛生，流著辛勤的汗水。而士兵在訓練的時候，同樣也是手持武器，然後不停地操練，流著汗水。也許是因為士兵訓練的樣子很像掃除的人吧，所以希臘人也用“專門從事掃除的人”來形容“戰術”。
（1）戰術服從於戰略
士兵的職責就是彻底地貫彻將軍、上司的方針，並把將軍、上司的命令落實到行動中。日本明治時期前往歐洲留學研究軍事的日本軍人，把源於希臘語“專門從事掃除的人”翻譯為“戰術”，直譯的話就是“士兵之術”，並解釋道：“戰術是有形的，戰術服從於戰略。”
所謂“戰術”就是一對一戰鬥時的制勝法則和技巧，或者部分對部分戰鬥時的制勝法則和技巧。讓我們來看看經營中的“戰術”又是什麼情況。
工廠在加工零件或者生產產品時，首先需要使用工具或機械，然後通過身體和手的勞動來制造零件或產品，這也就是生產活動中的戰術。
在經營活動中，業務員定期走訪顧客，是維護顧客的戰術。開發新顧客也是同樣的道理。
而會計的戰術就是每天記賬，將數據輸入電腦，每月的10日、15日、20日、25日以及月末定期處理現金和銀行存款。
“戰術”是有形的，而且總在不停地重複，所以也比較容易判別。如果你還弄不清楚“戰術”的含義，那麼可以回到直譯的“士兵之術”，或者引申的“員工之術”，就相對容易理解了。
（2）戰術領導本身不要從事戰術行為，這是一個重要原則
如果士兵人數比較多的話，需要有一個“領導者”，這就是戰術服從於戰略所謂的“戰術領導者”。戰術領導本身不要從事戰術行為，這是一個重要原則。在亞歷山大大帝時期，部下人數較少的戰術領導，本身也從事戰術行為，被稱為“伍長”，而且沿用至今。不過，這種情況只限定在部下人數較少的時候，例如，只有4～5名部下。
戰術領導的責任是向部下傳達將軍的方針，並按照將軍的方針指導部下的行動。
如果公司的員工人數比較多，那麼也需要設定一個戰術領導，一般情況下，“科長”就是這個角色。真正的戰術領導，本身是不從事戰術行為的。例如，業務工作的戰術領導，其實自己手上並沒有客戶。
根據老總的方針對部下進行教育、培訓，按照老總的意圖指導員工的工作，提高團隊整體的業務量或生產能力，是戰術領導的責任。但是，業務工作的戰術領導絕不可以替代老總制定業務部的整體方針；經理工作的戰術領導絕不可以替代老總制定資金分配計劃以及經營計劃。
如果一個企業的員工人數少於100人，老總在提出銷售額和利潤目標後，指示說：“如何實現這個目標，就請各位戰術領導自行想辦法了。”這就大錯特錯了。因為有些老總不清楚戰術領導的具體責任，所以才會釀成這樣的錯誤。
戰術領導的人工費以及其他費用全部來自於部下所創造的毛利潤，因此，如果戰術領導所領導的部下無法創造出足夠的毛利潤，或者部下的人數太少，那麼戰術領導的存在就會成為一個只消耗費用而不創造毛利潤的“擺設”。
一個戰術領導配備多少部下最合適，要根據不同的行業、不同的工作內容而定。如果是工作中心在公司以外的銷售業或建築業，則一個戰術領導需要配備10～12名部下；零售業和餐飲業，一個戰術領導需要配備20～25名部下；不需要與顧客直接會面的工廠，一個戰術領導需要配備30～50名部下。
如果公司的人數很少，那麼有時需要老總兼任戰術領導。
戰術領導之上還要設定管理者，一般情況下，“部長”就擔任這個管理者的角色。但是，部長的人工費以及其他費用同樣也全部來自部下所創造的毛利潤。如果一名部長不能管理5～6名戰術領導，那麼部長的存在也是造成公司赤字的重要原因。這樣計算下來，你大概就能知道一名部長應該領導多少員工了。
以上，對經營中的戰術進行了詳細說明。
如果剔除目標，而將“狹義的戰略”與戰術進行比較，那麼兩者的比例應該是2∶1。如果加上目標，那麼“廣義的戰略”的重要性就占到86%，而戰術的重要性只占到14%，兩者的比例大約就是6∶1。也就是說，單憑戰術是無法提高公司業績的。
本文摘自《用數字提高績效的經營寶典》
研讀了日本著名經營顧問竹田陽一的《數字化老總》之後，我仿佛置身於上世紀中期經濟高速發展的日本：中小企業猶如雨後春筍般建立起來；員工們不辞辛苦地忙碌著；中小企業的老總們挖空心思、殚精竭慮地為了公司的生存發展奔忙著，以求在激烈的競爭中站穩腳跟……突然，我警醒地意識到，這不正是我國目前的現狀嗎？我們不也正處在一個經濟轉型、風險與機遇並存的時期麼？雖然我國經濟一片繁榮，但對於中小企業來說，要想在激烈的競爭中生存下來並發展壯大，其實並不是一件容易的事。那麼，對於中小企業的經營者來說，什麼才是經營中最重要的呢？優秀的員工？過硬的商品？極具競爭力的價格？……都不盡然。事實上，一個公司經營的成敗98% 仰仗於老總的個人能力。
本書作者竹田陽一對“經營以人為本”的理念進行了全新的诠釋，他說，這里所說的“人”不是指員工，而是指老總本人。他首先從全局的角度分析了中小企業在競爭中的優勢與劣勢，說明老總們看清週圍的環境以及自己所處的位置；然後講解了構成。