第7步驟 制定並強力實施計劃(6)
革新可以使在競爭中處於劣勢的企業避開強勢企業的正面進攻，轉而從其他方面爭取優勢，這也就是所謂的“差別化戰略”。由此可見，革新對於弱小企業的重要性！
但是，革新不會是一帆風順的，想要改變以往的一貫做法，首先會遭到公司內部的強烈反對。假如你想要改變商品銷售途徑的話，那還會遭到現有客戶的強烈反對。在一片強烈的反對聲中，要想把革新進行到底，要求老總具有過人的勇氣和決斷力。
美國思想家愛默生曾經說過：“困難有多大，其中就隐藏著多大的靈感。”事實上，我們看一下那些作出重大發明、發現的人，大多都是經歷了無數的困難或不幸後才取得成功的。
在經營過程中，我們也會遇到各種各樣的困難，如銷售額徘徊不前、利潤減少等。但我們絕不能逃避，更不能坐視不管而應該相信自己“一定能行！一定能解決問題”，然後再去思考解決問題的方法。只要有必勝的信心，就一定能找到解決問題的方法！
如果你具有積極心態，又敢於嘗試那些看起來不錯的方法，結果往往能得到比預想更好的方法。這也正是所謂的“革新”。
6．竹田商業圖表
至此，我已經介紹了實行順序中的重要幾項。如果把它們和前面介紹的構成經營的八大要素結合起來，便得到了經營的全貌圖，我把它命名為“竹田商業圖表”，它雖算不上什麼了不起的發明，但研究它也花去了我25年的時間。
A．在競爭中處於劣勢的企業，應該從整體上貫彻“弱者的戰略”，這樣可以提高經營效率，從而盡快提高經營業績；
B．在競爭中處於劣勢的企業，需要與強勢企業採取“差別化”經營策略，而構成經營的所有要素都是需要“差別化”的對象，所以這項工作比較煩瑣複雜；
C．各個要素不是獨立存在的，而是相互影響、相輔相成的，所以如果其中某個要素的水平極端低下的話，就會造成整體經營水平的低下，而且還容易讓競爭對手抓住破綻。
（1）對經營全貌的重要性評估：外八成、內兩成
若將構成經營的八大要素的比率，與除願望、熱情之外的實行順序的重要性比率結合起來計算的話，就得到經營全貌的重要性比率。
構成經營的要素
1營銷策略 53% 45.6% 7.7%
2商品策略 27% 22.9% 3.8%
3組織策略 13% 11.4% 1.9%
4資金與費用的分配 7% 5.7% 1.0%
合計 戰略85.6% 戰術14.4%
如上表所示，要想提高公司的經營業績，必須首先使占45.6%的廣義營銷戰略、占22．9%的商品戰略以及占7.7%的銷售戰術3項的水平高於業界平均水平。如果這3項的水平低於同行的話，那麼結果只能是經營效率低下，無法提高經營業績。
作為組織戰術的工資制度，只占公司經營全貌的1.9%。如果採用成果主義績效工資制度，則占公司經營全貌的1.5%，而採用傳統的年功序列工資制度的話，這個比重只有1.0%。這0.5個百分點的差異對經營能造成多大的影響很難測定，也就是說，績效工資制度對經營並沒有明顯的好處。
同樣，作為資金、費用戰術的會計、記賬工作，只占公司經營全貌的1.0%。由此可見，使用哪種會計軟體記賬，賬簿記錄得多漂亮，對公司的業績並沒有什麼好處。
(2）經營計劃書的制定方法：將會計工作所佔比例控制在1.0%以內
我發現有很多小企業的老總都熱衷於制定經營計劃書。
在制定經營計劃書的過程中，我想任何人都可能會產生這樣的疑問：“將哪些專案按照怎樣的順序,具體制定出什麼樣的內容呢？”實際上，在制定經營計劃書時，並沒有“必須這樣”、“必須那樣”的規則。
但是，公司是靠毛利潤來維持的，而顧客是毛利潤的唯一來源，因此，首先必須以顧客為出發點，然後將構成經營的八大要素與八大實行順序結合起來，只有這樣，才能制定出正確的經營計劃書。
研讀了日本著名經營顧問竹田陽一的《數字化老總》之後，我仿佛置身於上世紀中期經濟高速發展的日本：中小企業猶如雨後春筍般建立起來；員工們不辞辛苦地忙碌著；中小企業的老總們挖空心思、殚精竭慮地為了公司的生存發展奔忙著，以求在激烈的競爭中站穩腳跟……
突然，我警醒地意識到，這不正是我國目前的現狀嗎？我們不也正處在一個經濟轉型、風險與機遇並存的時期麼？雖然我國經濟一片繁榮，但對於中小企業來說，要想在激烈的競爭中生存下來並發展壯大，其實並不是一件容易的事。那麼，對於中小企業的經營者來說，什麼才是經營中最重要的呢？優秀的員工？過硬的商品？極具競爭力的價格？……都不盡然。事實上，一個公司經營的成敗98% 仰仗於老總的個人能力。
本書作者竹田陽一對“經營以人為本”的理念進行了全新的诠釋，他說，這里所說的“人”不是指員工，而是指老總本人。他首先從全局的角度分析了中小企業在競爭中的優勢與劣勢，說明老總們看清週圍的環境以及自己所處的位置；然後講解了構成。
但是，革新不會是一帆風順的，想要改變以往的一貫做法，首先會遭到公司內部的強烈反對。假如你想要改變商品銷售途徑的話，那還會遭到現有客戶的強烈反對。在一片強烈的反對聲中，要想把革新進行到底，要求老總具有過人的勇氣和決斷力。
美國思想家愛默生曾經說過：“困難有多大，其中就隐藏著多大的靈感。”事實上，我們看一下那些作出重大發明、發現的人，大多都是經歷了無數的困難或不幸後才取得成功的。
在經營過程中，我們也會遇到各種各樣的困難，如銷售額徘徊不前、利潤減少等。但我們絕不能逃避，更不能坐視不管而應該相信自己“一定能行！一定能解決問題”，然後再去思考解決問題的方法。只要有必勝的信心，就一定能找到解決問題的方法！
如果你具有積極心態，又敢於嘗試那些看起來不錯的方法，結果往往能得到比預想更好的方法。這也正是所謂的“革新”。
6．竹田商業圖表
至此，我已經介紹了實行順序中的重要幾項。如果把它們和前面介紹的構成經營的八大要素結合起來，便得到了經營的全貌圖，我把它命名為“竹田商業圖表”，它雖算不上什麼了不起的發明，但研究它也花去了我25年的時間。
A．在競爭中處於劣勢的企業，應該從整體上貫彻“弱者的戰略”，這樣可以提高經營效率，從而盡快提高經營業績；
B．在競爭中處於劣勢的企業，需要與強勢企業採取“差別化”經營策略，而構成經營的所有要素都是需要“差別化”的對象，所以這項工作比較煩瑣複雜；
C．各個要素不是獨立存在的，而是相互影響、相輔相成的，所以如果其中某個要素的水平極端低下的話，就會造成整體經營水平的低下，而且還容易讓競爭對手抓住破綻。
（1）對經營全貌的重要性評估：外八成、內兩成
若將構成經營的八大要素的比率，與除願望、熱情之外的實行順序的重要性比率結合起來計算的話，就得到經營全貌的重要性比率。
構成經營的要素
1營銷策略 53% 45.6% 7.7%
2商品策略 27% 22.9% 3.8%
3組織策略 13% 11.4% 1.9%
4資金與費用的分配 7% 5.7% 1.0%
合計 戰略85.6% 戰術14.4%
如上表所示，要想提高公司的經營業績，必須首先使占45.6%的廣義營銷戰略、占22．9%的商品戰略以及占7.7%的銷售戰術3項的水平高於業界平均水平。如果這3項的水平低於同行的話，那麼結果只能是經營效率低下，無法提高經營業績。
作為組織戰術的工資制度，只占公司經營全貌的1.9%。如果採用成果主義績效工資制度，則占公司經營全貌的1.5%，而採用傳統的年功序列工資制度的話，這個比重只有1.0%。這0.5個百分點的差異對經營能造成多大的影響很難測定，也就是說，績效工資制度對經營並沒有明顯的好處。
同樣，作為資金、費用戰術的會計、記賬工作，只占公司經營全貌的1.0%。由此可見，使用哪種會計軟體記賬，賬簿記錄得多漂亮，對公司的業績並沒有什麼好處。
(2）經營計劃書的制定方法：將會計工作所佔比例控制在1.0%以內
我發現有很多小企業的老總都熱衷於制定經營計劃書。
在制定經營計劃書的過程中，我想任何人都可能會產生這樣的疑問：“將哪些專案按照怎樣的順序,具體制定出什麼樣的內容呢？”實際上，在制定經營計劃書時，並沒有“必須這樣”、“必須那樣”的規則。
但是，公司是靠毛利潤來維持的，而顧客是毛利潤的唯一來源，因此，首先必須以顧客為出發點，然後將構成經營的八大要素與八大實行順序結合起來，只有這樣，才能制定出正確的經營計劃書。
本文摘自《用數字提高績效的經營寶典》
研讀了日本著名經營顧問竹田陽一的《數字化老總》之後，我仿佛置身於上世紀中期經濟高速發展的日本：中小企業猶如雨後春筍般建立起來；員工們不辞辛苦地忙碌著；中小企業的老總們挖空心思、殚精竭慮地為了公司的生存發展奔忙著，以求在激烈的競爭中站穩腳跟……突然，我警醒地意識到，這不正是我國目前的現狀嗎？我們不也正處在一個經濟轉型、風險與機遇並存的時期麼？雖然我國經濟一片繁榮，但對於中小企業來說，要想在激烈的競爭中生存下來並發展壯大，其實並不是一件容易的事。那麼，對於中小企業的經營者來說，什麼才是經營中最重要的呢？優秀的員工？過硬的商品？極具競爭力的價格？……都不盡然。事實上，一個公司經營的成敗98% 仰仗於老總的個人能力。
本書作者竹田陽一對“經營以人為本”的理念進行了全新的诠釋，他說，這里所說的“人”不是指員工，而是指老總本人。他首先從全局的角度分析了中小企業在競爭中的優勢與劣勢，說明老總們看清週圍的環境以及自己所處的位置；然後講解了構成。