第7步驟　制定並強力實施計劃(3)

　　如果全國各地的中小企業商會每年花一點時間舉行“弱者的戰略”研讨會，讓中小企業的老總了解什麼是“弱者的戰略”，這樣很多人都會意識到自己的錯誤。那樣的話，大概每年就不會有那麼多中小企業破產倒閉了。可是，到目前為止，卻沒有看到哪個地區的中小企業商會舉行過類似的研讨會。

　　藍彻斯特法則

　　攻擊力=兵力數量×武器性能

　　弱者的戰略=占99.5%的小企業的戰略

　　由於小企業人數（兵力數量）少，如果不採用“近戰”或“一對一較量”，將非常不利。

　　（3）明確“必勝的數字依據”

　　在開拓新顧客過程中，針對“商品”“營業地域”“業界與顧客層”3個方面，採用“弱者的戰略”制定“打造強項”、“成為第一”的目標，接下來就要進入制定“作戰計劃”的階段了。而制定作戰計劃時，離不開必勝的數字依據，所謂“必勝的數字依據”是指為了獲勝，而應該投入戰術力量的具體數值。這一數值會根據實現目標週期的長短而發生變化。

　　如果實現目標的週期設定為3年，那麼投入的人員、營銷經費等戰術力量至少應該比競爭對手多1.7倍才能獲勝；如果實現目標的週期設定為5年，那麼投入的人員、營銷經費等戰術力量至少應該比競爭對手多1.3倍才能獲勝。

　　但是，對於經營資源有限的中小企業來說，投入多於競爭對手1.3～1.7倍的戰術力量，實在有些強人所難。在這種情況下，可以將整體目標分解成若幹具體目標，然後再逐一實現具體目標，這就是所謂的“各個擊破主義”或者“目標分別達成主義”。

　　與“必勝的數字依據”相反，還有“必敗的數字依據”。如果投入的戰術力量少於競爭對手的0.6倍，那麼將必敗無疑。當然不可否認的是，也有在短期內以少勝多的例子。但是，如果一年內戰鬥次數很多，或者戰鬥週期較長的話，那麼肯定是投入多的一方獲勝幾率較大。

　　總而言之，競爭條件最佳的企業可以採用“強者的戰略”，而除第1名以外的其他企業則應該採用“弱者的戰略”。為了實現“成為第一”的目標，公司還必須按照“必勝的數字依據”投入適當的戰術力量。以上便是將藍彻斯特法則應用於經營的最大特徵。

　　那麼，你的公司是該採用“強者的戰略”，還是應該採用“者的戰略”？如果戰略選擇失當，就會在無形之中造成巨大的損失。

　　2．不進行結構調整，就無法有效調動員工積極性

　　想要通過戰術活動提高經營業績，首先必須增加工作量，然後減少失誤率，即提高經營的效率。這也就是所謂的“結構調整”，“結構出效率”。

　　以工廠為例，我們來看一下提高生產效率的一般方法。

　　制定最佳的工作流程，即工序。

　　保證有充足的工具和備用品。

　　總結操作方法，編寫《操作手冊》。

　　使用《操作手冊》對員工進行培訓。

　　進行上述“結構調整”後，工廠的生產效率一定能得到顯著的提高。

　　中小企業內部的“結構調整”必須由老總來做，如果結構不合理，就無法調動員工的積極性，無法提高經營效率。

　　公司的經營活動、內勤業務等不同於工廠的生產活動，而是以知識為中心的腦力勞動。腦力勞動沒有具體形式，其核心

　　分也是看不見、摸不著的，不過，這種勞動同樣也是不能缺少“合理的結構”。特別是人數少於50人的小企業，優秀的人才大多被大企業吸引走了，因此小企業有的時候不得不聘用熟練度低的員工。所以，為了提高經營業績，進行“結構調整”顯得尤為重要。

　　在各種介紹以顧客為中心進行經營的圖書或演講會中，大多都會提到逢年過節給顧客寄賀卡的方法，這是一種維護顧客的好方法。不過在現實生活中，堅持給顧客寄賀卡的企業只占3%～5%，而其餘的95%～97%的企業則不會實行。

　　究其原因，並不是公司的老總不想給顧客寄賀卡，而是在實行的過程中缺乏合理的結構，而最終導致無法實行。

　　結構調整是關係到戰略和戰術的重要工作，對於人數少於100人的中小企業來說，做好這項工作是老總的職責。

　　現在檢查一下你自己的公司，看看重要的“結構調整”是否已經做好了。

本文摘自《用數字提高績效的經營寶典》

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　　 研讀了日本著名經營顧問竹田陽一的《數字化老總》之後，我仿佛置身於上世紀中期經濟高速發展的日本：中小企業猶如雨後春筍般建立起來；員工們不辞辛苦地忙碌著；中小企業的老總們挖空心思、殚精竭慮地為了公司的生存發展奔忙著，以求在激烈的競爭中站穩腳跟……
　　突然，我警醒地意識到，這不正是我國目前的現狀嗎？我們不也正處在一個經濟轉型、風險與機遇並存的時期麼？雖然我國經濟一片繁榮，但對於中小企業來說，要想在激烈的競爭中生存下來並發展壯大，其實並不是一件容易的事。那麼，對於中小企業的經營者來說，什麼才是經營中最重要的呢？優秀的員工？過硬的商品？極具競爭力的價格？……都不盡然。事實上，一個公司經營的成敗98% 仰仗於老總的個人能力。
　　本書作者竹田陽一對“經營以人為本”的理念進行了全新的诠釋，他說，這里所說的“人”不是指員工，而是指老總本人。他首先從全局的角度分析了中小企業在競爭中的優勢與劣勢，說明老總們看清週圍的環境以及自己所處的位置；然後講解了構成。