第7步驟 制定並強力實施計劃(2)
以上10條，就是“強者的戰略”的中心概念。將這些想法應用於商品，即是強者的商品戰略；應用於營業地域，即是強者的地域戰略；應用於財務，即是強者的財務戰略；應用於營銷，即是強者的營銷戰略。
可以使用強者戰略的企業必須是業界第一的企業；以省為單位，市場占有率至少在26%以上；與第2名企業的差距保持在10∶6以上。在1000家企業中，滿足這3個條件的企業最多只占0.5%。順便說一句，一個企業算不算強者，與“經營的歷史”“老總的個人資產”“老總的學歷”等完全沒有關係。
（2）“弱者的戰略”是占99.5%的中小企業應採取的戰略
接下來介紹“弱者的戰略”。包括業界第2名的企業在內，只要是不符合前面所介紹的3個條件的企業，都只能採取“弱者的戰略”。“弱者的戰略”主要包括以下內容：
差別化對策。與強大的公司採取不同的經營戰略，回避強大公司施加的競爭壓力。
將攻擊目標與競爭目標分離，不與強大的競爭對手過招。
重視市場規模小的商品（小規模目標主義、部分第一主義）。
重視市場規模小的營業地域（小規模目標主義、部分第一主義）。
重視市場規模小的業界、客戶層（小規模目標主義、部分第一主義）。
縮小商品、營業地域、業界和客戶層的目標範圍（實施小範圍作戰）。
重視針對最終顧客的直接銷售（實施近戰）。
與顧客保持良好的關係，重視顧客介紹顧客的效應（實施近戰）。
減少間接部門的人員，為銷售部門配置更多的人員（組織的輕裝備化）。
減少組織內的層級，提高工作效率（組織的輕裝備化）。
減少固定資產，防止資金週轉不靈（財務的輕裝備化）。
防止經營力量分散，把經營力量投入到最重要的地方（集中主義）。
延長工作時間，抵消經營資源方面的劣勢。
重視情報管理，防止競爭對手掌握自己的動向（實施隐秘戰）。
（註：弱者不能因小小的成功就改變自己的生活內容、經營方式、營銷策略。）
以上14條就是“弱者的戰略”的中心概念，與“強者的戰略”完全相反。
99.5%的企業都處於弱者的立場，因此，這些企業必須採取“弱者的戰略”。另外，排名在最後40%的企業屬於競爭條件極為不利的“極度弱者”，如果不嚴格遵守“弱者的戰略”，甚至會面臨破產倒閉的危險。
將上述想法應用於商品，就是弱者的商品戰略；應用於營業地域，就是弱者的地域戰略；應用於財務，就是弱者的財務戰略。如何應用“弱者的戰略”，將其應用於何處，就要看老總的應用能力和創造性了。
現在關於企業經營管理的書籍、演講會等，闡述的大多是大企業的管理方法和“強者的戰略”。在現實生活中，很少有人會親切地提醒你：“你的公司是小企業、是弱者，應該採用‘弱者的戰略’進行經營。”
而且，很多貪慕虛榮的老總，總把自己的小企業當做大企業，結果，本來應採用“弱者的戰略”，卻採用了“強者的戰略”進行經營。如果將經營戰略搞錯了，那麼企業的經營就會嚴重受損，員工人均毛利潤甚至會減少100萬～200萬日圓。
假設一個小企業有20名員工，如果老總的經營戰略失誤，那麼每年的毛利潤就會減少2000萬～4000萬日圓，這勢必會造成巨額赤字。如果這樣的狀態持續五六年的話，企業只有破產倒閉這一條路可走。
當你在街角的自動販賣機上買罐裝飲料的時候，一陣風將你手中一張1000日圓的钞票吹跑了，相信你一定會去追那張钞票的。假設風吹走的是1萬日圓的钞票，那麼我想不管是多麼闊绰的老總，也會神色慌張地去追钞票。
1萬日圓的钞票與經營戰略失誤所造成的損失相比根本算不了什麼，但由於後者是看不見、摸不著的，因此很多老總會慌慌張張地追被風吹走的1萬日圓钞票，卻能心平氣和地面對戰略失誤所造成的巨額損失。這就是典型的“眼不見心不煩”效應。
小規模的公司，本來就有經營資源少、資金力量薄弱這樣的劣勢，如果再承受戰略失誤所造成的巨額損失，恐怕多半要破產倒閉了，到那時就要彻底地“心不煩”了。事實上，企業破產倒閉，八成是由於“戰略失誤”所造成的。
研讀了日本著名經營顧問竹田陽一的《數字化老總》之後，我仿佛置身於上世紀中期經濟高速發展的日本：中小企業猶如雨後春筍般建立起來；員工們不辞辛苦地忙碌著；中小企業的老總們挖空心思、殚精竭慮地為了公司的生存發展奔忙著，以求在激烈的競爭中站穩腳跟……
突然，我警醒地意識到，這不正是我國目前的現狀嗎？我們不也正處在一個經濟轉型、風險與機遇並存的時期麼？雖然我國經濟一片繁榮，但對於中小企業來說，要想在激烈的競爭中生存下來並發展壯大，其實並不是一件容易的事。那麼，對於中小企業的經營者來說，什麼才是經營中最重要的呢？優秀的員工？過硬的商品？極具競爭力的價格？……都不盡然。事實上，一個公司經營的成敗98% 仰仗於老總的個人能力。
本書作者竹田陽一對“經營以人為本”的理念進行了全新的诠釋，他說，這里所說的“人”不是指員工，而是指老總本人。他首先從全局的角度分析了中小企業在競爭中的優勢與劣勢，說明老總們看清週圍的環境以及自己所處的位置；然後講解了構成。
可以使用強者戰略的企業必須是業界第一的企業；以省為單位，市場占有率至少在26%以上；與第2名企業的差距保持在10∶6以上。在1000家企業中，滿足這3個條件的企業最多只占0.5%。順便說一句，一個企業算不算強者，與“經營的歷史”“老總的個人資產”“老總的學歷”等完全沒有關係。
（2）“弱者的戰略”是占99.5%的中小企業應採取的戰略
接下來介紹“弱者的戰略”。包括業界第2名的企業在內，只要是不符合前面所介紹的3個條件的企業，都只能採取“弱者的戰略”。“弱者的戰略”主要包括以下內容：
差別化對策。與強大的公司採取不同的經營戰略，回避強大公司施加的競爭壓力。
將攻擊目標與競爭目標分離，不與強大的競爭對手過招。
重視市場規模小的商品（小規模目標主義、部分第一主義）。
重視市場規模小的營業地域（小規模目標主義、部分第一主義）。
重視市場規模小的業界、客戶層（小規模目標主義、部分第一主義）。
縮小商品、營業地域、業界和客戶層的目標範圍（實施小範圍作戰）。
重視針對最終顧客的直接銷售（實施近戰）。
與顧客保持良好的關係，重視顧客介紹顧客的效應（實施近戰）。
減少間接部門的人員，為銷售部門配置更多的人員（組織的輕裝備化）。
減少組織內的層級，提高工作效率（組織的輕裝備化）。
減少固定資產，防止資金週轉不靈（財務的輕裝備化）。
防止經營力量分散，把經營力量投入到最重要的地方（集中主義）。
延長工作時間，抵消經營資源方面的劣勢。
重視情報管理，防止競爭對手掌握自己的動向（實施隐秘戰）。
（註：弱者不能因小小的成功就改變自己的生活內容、經營方式、營銷策略。）
以上14條就是“弱者的戰略”的中心概念，與“強者的戰略”完全相反。
99.5%的企業都處於弱者的立場，因此，這些企業必須採取“弱者的戰略”。另外，排名在最後40%的企業屬於競爭條件極為不利的“極度弱者”，如果不嚴格遵守“弱者的戰略”，甚至會面臨破產倒閉的危險。
將上述想法應用於商品，就是弱者的商品戰略；應用於營業地域，就是弱者的地域戰略；應用於財務，就是弱者的財務戰略。如何應用“弱者的戰略”，將其應用於何處，就要看老總的應用能力和創造性了。
現在關於企業經營管理的書籍、演講會等，闡述的大多是大企業的管理方法和“強者的戰略”。在現實生活中，很少有人會親切地提醒你：“你的公司是小企業、是弱者，應該採用‘弱者的戰略’進行經營。”
而且，很多貪慕虛榮的老總，總把自己的小企業當做大企業，結果，本來應採用“弱者的戰略”，卻採用了“強者的戰略”進行經營。如果將經營戰略搞錯了，那麼企業的經營就會嚴重受損，員工人均毛利潤甚至會減少100萬～200萬日圓。
假設一個小企業有20名員工，如果老總的經營戰略失誤，那麼每年的毛利潤就會減少2000萬～4000萬日圓，這勢必會造成巨額赤字。如果這樣的狀態持續五六年的話，企業只有破產倒閉這一條路可走。
當你在街角的自動販賣機上買罐裝飲料的時候，一陣風將你手中一張1000日圓的钞票吹跑了，相信你一定會去追那張钞票的。假設風吹走的是1萬日圓的钞票，那麼我想不管是多麼闊绰的老總，也會神色慌張地去追钞票。
1萬日圓的钞票與經營戰略失誤所造成的損失相比根本算不了什麼，但由於後者是看不見、摸不著的，因此很多老總會慌慌張張地追被風吹走的1萬日圓钞票，卻能心平氣和地面對戰略失誤所造成的巨額損失。這就是典型的“眼不見心不煩”效應。
小規模的公司，本來就有經營資源少、資金力量薄弱這樣的劣勢，如果再承受戰略失誤所造成的巨額損失，恐怕多半要破產倒閉了，到那時就要彻底地“心不煩”了。事實上，企業破產倒閉，八成是由於“戰略失誤”所造成的。
本文摘自《用數字提高績效的經營寶典》
研讀了日本著名經營顧問竹田陽一的《數字化老總》之後，我仿佛置身於上世紀中期經濟高速發展的日本：中小企業猶如雨後春筍般建立起來；員工們不辞辛苦地忙碌著；中小企業的老總們挖空心思、殚精竭慮地為了公司的生存發展奔忙著，以求在激烈的競爭中站穩腳跟……突然，我警醒地意識到，這不正是我國目前的現狀嗎？我們不也正處在一個經濟轉型、風險與機遇並存的時期麼？雖然我國經濟一片繁榮，但對於中小企業來說，要想在激烈的競爭中生存下來並發展壯大，其實並不是一件容易的事。那麼，對於中小企業的經營者來說，什麼才是經營中最重要的呢？優秀的員工？過硬的商品？極具競爭力的價格？……都不盡然。事實上，一個公司經營的成敗98% 仰仗於老總的個人能力。
本書作者竹田陽一對“經營以人為本”的理念進行了全新的诠釋，他說，這里所說的“人”不是指員工，而是指老總本人。他首先從全局的角度分析了中小企業在競爭中的優勢與劣勢，說明老總們看清週圍的環境以及自己所處的位置；然後講解了構成。