第3步驟 評估經營要素的重要性(1)
在前一節中，我為大家闡述了構成經營的重要因素。如果你想提高經營業績，就必須對關鍵要素投入更多的人員、資金和費用，當然，還要考慮老總自己的工作時間和興趣。
在實施各種策略之前，首先必須對構成經營的要素進行“重要性評估”，用數字清楚地表示出每個要素的重要程度。如果不分輕重緩急，就會分散經營的力量，從而使自己在每個領域都平均發力，最終只有走向失敗。
構成經營的要素數量也許太多，不便於計算，姑且把“營業地域”“業界與顧客層”“營銷”“顧客維護”4個策略歸類為“廣義營銷策略”。另外，工作時間策略由於性質特殊，暫時把它排除在評估專案之外。
下面，我們運用第二次世界大戰前在美國誕生的運籌學(OperationsResearch，簡稱OR)和藍彻斯特法則對經營要素的比重進行分析，結果如下：
經營要素的比重
1．廣義營銷策略 53%
2．商品策略（服務策略） 27%
3．組織策略 13%
4．資金與費用的分配策略 7%
合計 100%
1．三分商品，七分營銷
如果只把商品策略與廣義營銷策略拿出來比較的話，二者的重要性比例大約為2∶1，也就是說，“三分商品，七分營銷”。
善於生產產品的人或者技術性工作者也許無法理解這一比例，但是，如果商品賣不出去，那麼商品再好的優點也發揮不出來，因此，營銷遠比商品本身重要。
當會計專家看到資金與費用的分配策略的重要性只占7%的時候，恐怕他們從感情上也很難接受這個事實，我可以理解他們的心情，但是事實就是事實：這也是數字化老總的高明之處。
但是，資金和費用只是開發顧客過程中不可或缺的重要工具，而絕不是經營的目的。在開發顧客的過程中，如果對於商品、營業地域、業界與顧客層的目標設定錯誤，再加上使用的營銷方法也不當的話，那麼不管如何分配資金和費用都無法獲得更多的顧客，也就無法提升經營業績。因此，資金分配和費用分配的重要性只占7%。
當然，這不是非此即彼的二選一，不是說開發顧客重要，其他的就不需要了，而是要分清輕重緩急，把力量用在重要的地方，錢花在刀刃上。只有各個要素都做到優於業界其他企業的水平，才能從整體上勝出。
2．八分開發顧客，兩分內部相關工作
“廣義營銷策略”與“商品策略”加起來構成“與開發顧客相關的工作”，占80%；組織策略和資金與費用分配策略兩項加起來構成“內部相關工作”，占20%，二者比例大約為4∶1。
根據重要性評估結果，我們可以得出如下結論：為了用有限的人員推進公司的發展，創造更高的業績，必須把以工資制度為首的會計工作簡化，會計工作量減少就可以產生剩餘人員，把這些剩餘人員投入到開發顧客的工作中，豈不是可以開發出更多顧客？
對於員工少於100人的中小企業來說，進行上述改革是數字化老總的工作，因此老總必須首先研究自己公司的各個組成要素，掌握公司運營各環節的數字化秘密，進而磨練出比同行其他老總更高明的手段，同時，還需要具備改革和創新的魄力。
在本節中介紹了構成經營的各個要素的重要程度。
如果老總能夠認真研究構成經營的要素，並具備制定目標、實施計劃的能力，按照經營要素重要性的先後分配資金和費用，這樣一來，全體員工各盡所能，所有資源物盡其用，公司業績一定能節節攀升。
反之，如果忽視各個要素的重要性比率，則可能發生經營方向上的錯誤；想當然地分配資金、費用和其他資源，將可能造成資源的極大浪費。這樣一來，公司的發展前景可想而知。
說到底，一切都是由老總的戰略眼光和執行力來決定的。
研讀了日本著名經營顧問竹田陽一的《數字化老總》之後，我仿佛置身於上世紀中期經濟高速發展的日本：中小企業猶如雨後春筍般建立起來；員工們不辞辛苦地忙碌著；中小企業的老總們挖空心思、殚精竭慮地為了公司的生存發展奔忙著，以求在激烈的競爭中站穩腳跟……
突然，我警醒地意識到，這不正是我國目前的現狀嗎？我們不也正處在一個經濟轉型、風險與機遇並存的時期麼？雖然我國經濟一片繁榮，但對於中小企業來說，要想在激烈的競爭中生存下來並發展壯大，其實並不是一件容易的事。那麼，對於中小企業的經營者來說，什麼才是經營中最重要的呢？優秀的員工？過硬的商品？極具競爭力的價格？……都不盡然。事實上，一個公司經營的成敗98% 仰仗於老總的個人能力。
本書作者竹田陽一對“經營以人為本”的理念進行了全新的诠釋，他說，這里所說的“人”不是指員工，而是指老總本人。他首先從全局的角度分析了中小企業在競爭中的優勢與劣勢，說明老總們看清週圍的環境以及自己所處的位置；然後講解了構成。
在實施各種策略之前，首先必須對構成經營的要素進行“重要性評估”，用數字清楚地表示出每個要素的重要程度。如果不分輕重緩急，就會分散經營的力量，從而使自己在每個領域都平均發力，最終只有走向失敗。
構成經營的要素數量也許太多，不便於計算，姑且把“營業地域”“業界與顧客層”“營銷”“顧客維護”4個策略歸類為“廣義營銷策略”。另外，工作時間策略由於性質特殊，暫時把它排除在評估專案之外。
下面，我們運用第二次世界大戰前在美國誕生的運籌學(OperationsResearch，簡稱OR)和藍彻斯特法則對經營要素的比重進行分析，結果如下：
經營要素的比重
1．廣義營銷策略 53%
2．商品策略（服務策略） 27%
3．組織策略 13%
4．資金與費用的分配策略 7%
合計 100%
1．三分商品，七分營銷
如果只把商品策略與廣義營銷策略拿出來比較的話，二者的重要性比例大約為2∶1，也就是說，“三分商品，七分營銷”。
善於生產產品的人或者技術性工作者也許無法理解這一比例，但是，如果商品賣不出去，那麼商品再好的優點也發揮不出來，因此，營銷遠比商品本身重要。
當會計專家看到資金與費用的分配策略的重要性只占7%的時候，恐怕他們從感情上也很難接受這個事實，我可以理解他們的心情，但是事實就是事實：這也是數字化老總的高明之處。
但是，資金和費用只是開發顧客過程中不可或缺的重要工具，而絕不是經營的目的。在開發顧客的過程中，如果對於商品、營業地域、業界與顧客層的目標設定錯誤，再加上使用的營銷方法也不當的話，那麼不管如何分配資金和費用都無法獲得更多的顧客，也就無法提升經營業績。因此，資金分配和費用分配的重要性只占7%。
當然，這不是非此即彼的二選一，不是說開發顧客重要，其他的就不需要了，而是要分清輕重緩急，把力量用在重要的地方，錢花在刀刃上。只有各個要素都做到優於業界其他企業的水平，才能從整體上勝出。
2．八分開發顧客，兩分內部相關工作
“廣義營銷策略”與“商品策略”加起來構成“與開發顧客相關的工作”，占80%；組織策略和資金與費用分配策略兩項加起來構成“內部相關工作”，占20%，二者比例大約為4∶1。
根據重要性評估結果，我們可以得出如下結論：為了用有限的人員推進公司的發展，創造更高的業績，必須把以工資制度為首的會計工作簡化，會計工作量減少就可以產生剩餘人員，把這些剩餘人員投入到開發顧客的工作中，豈不是可以開發出更多顧客？
對於員工少於100人的中小企業來說，進行上述改革是數字化老總的工作，因此老總必須首先研究自己公司的各個組成要素，掌握公司運營各環節的數字化秘密，進而磨練出比同行其他老總更高明的手段，同時，還需要具備改革和創新的魄力。
在本節中介紹了構成經營的各個要素的重要程度。
如果老總能夠認真研究構成經營的要素，並具備制定目標、實施計劃的能力，按照經營要素重要性的先後分配資金和費用，這樣一來，全體員工各盡所能，所有資源物盡其用，公司業績一定能節節攀升。
反之，如果忽視各個要素的重要性比率，則可能發生經營方向上的錯誤；想當然地分配資金、費用和其他資源，將可能造成資源的極大浪費。這樣一來，公司的發展前景可想而知。
說到底，一切都是由老總的戰略眼光和執行力來決定的。
本文摘自《用數字提高績效的經營寶典》
研讀了日本著名經營顧問竹田陽一的《數字化老總》之後，我仿佛置身於上世紀中期經濟高速發展的日本：中小企業猶如雨後春筍般建立起來；員工們不辞辛苦地忙碌著；中小企業的老總們挖空心思、殚精竭慮地為了公司的生存發展奔忙著，以求在激烈的競爭中站穩腳跟……突然，我警醒地意識到，這不正是我國目前的現狀嗎？我們不也正處在一個經濟轉型、風險與機遇並存的時期麼？雖然我國經濟一片繁榮，但對於中小企業來說，要想在激烈的競爭中生存下來並發展壯大，其實並不是一件容易的事。那麼，對於中小企業的經營者來說，什麼才是經營中最重要的呢？優秀的員工？過硬的商品？極具競爭力的價格？……都不盡然。事實上，一個公司經營的成敗98% 仰仗於老總的個人能力。
本書作者竹田陽一對“經營以人為本”的理念進行了全新的诠釋，他說，這里所說的“人”不是指員工，而是指老總本人。他首先從全局的角度分析了中小企業在競爭中的優勢與劣勢，說明老總們看清週圍的環境以及自己所處的位置；然後講解了構成。