第2步驟 弄清構成經營的重要因素(2)
5．顧客維護策略：如何留住顧客
構成經營的第5個重要因素是顧客維護策略，也就是留住顧客，防止顧客流失的方法。購買商品的決定權100%在顧客手中，如果顧客買過我們的商品，那麼如何讓他以後繼續購買呢？對此，首先我們不能讓顧客感到不滿意，而應該：
把公司與顧客“接觸”的所有情況都記錄下來，然後站在顧客的角度看是否存在令人感到不滿意的地方。
讓顧客更喜歡我們，勝過喜歡其他競爭對手。
讓自己成為所有競爭對手中最令顧客難忘的一個。
這一系列行動構成了“顧客維護策略”。如果該策略失誤，即使有能力不斷開拓出新客戶，結果也只能是不斷開拓，而後不斷流失。
關於這一點，我在另一本拙作《小企業用一封感謝信賺錢》（中經出版社出版）中有詳細的介紹。
上述營銷策略與顧客維護策略同樣也是無形的，公司制定的策略正確與否也是無法通過經營分析得出結論的。
6．組織策略：如何發揮員工的能力
構成經營的第6個重要因素是組織策略。
為了提高經營業績，我們必須把有限的員工進行最合理的分配，做到人盡其才，將每個人的能力最大限度地發揮出來。當然，如果不能做到這一點，就會造成人力資源的極大浪費。
現在很多書和演講會都在介紹一種工資制度——績效工資制度，即按照員工創造的業績發放報酬的制度。相信你肯定也非常關註這種工資制度。不過，績效工資制度要發揮效用是需要前提的，必須在我們前面介紹的商品、營業地域、業界與顧客層、營銷、顧客維護等5個策略都制定正確，且在員工調配得當、責任分配合理的前提下，結果至上的績效工資制度才能發揮正面效用。
如果說能夠找到根據自己的經營規模正確做到上述6個策略的公司的話，恐怕100家中最多也就有二三家。如果上述策略中任何環節存在重大失誤，那麼採用績效工資制度不僅不能激發員工的積極性、提高公司業績，而且還會起到反作用。
很多工資制度顧問和老總認為：“採用績效工資制度後，員工會為了獲得更高的工資而努力提升自己的業績。”實際上，這是只看結果不看前提的片面想法。
7．資金與費用的分配策略：怎樣花錢才能使公司變得更強大
構成經營的第7個重要因素是資金與費用的分配策略。
想要實施前面講過的那些策略，必須要投入一定的費用。為了提高經營業績，我們必須把有限的資金和費用進行合理分配，這樣才能將公司的經營能力最大化。
例如，制造業需要機械、設備、土地、廠房等大量固定資產；物流業則需要倉庫、車輛等固定資產等等。合理使用資金對這些行業來說非常重要。
而像經營咨詢公司、設計公司、IT企業、廣告公司等以知識為資本的企業，它們主要以人力為中心，需要的資金則比較少。因此，對於這一類型的企業來說，費用的分配比資金的分配更重要。但是，資金分配也好，費用分配也罷，說到底都是為了獲得顧客而採取的手段，而不是目的。我們的目的只有一個：從顧客
那里獲得毛利潤。
前面介紹的7個策略，都會涉及資金分配和費用分配，而對策略實施的結果進行記錄，則是會計的工作。制定策略的人是老總，而制定策略需要的是戰略眼光、經營知識與膽識，這些與會計知識沒有直接的關係，因此，老總沒有必要具備太多的會計知識。
現在流行的經營分析方法，對於諸如制造業等需要很多資金才能獲得毛利潤的企業確實有一定的作用；但是，對於那些不需要太多資金，以知識和人力為中心制造毛利潤的知識型行業來說，卻沒有任何說明。如今，知識型企業如雨後春筍般不斷湧現出來，因此，傳統的經營分析方法要想生存下去，必須進行彻底的改革。
但是，如今很多企業使用的經營分析方法還是“二戰”結束後的那種類型，60年來沒有任何變化，這也許是很多中小企業經營者經營失敗的原因之一吧。
8．工作時間策略：有效利用時間
構成經營的第8個要素，是工作時間策略。對於那些缺少資金、人員有限的小規模企業來說，與競爭對手相比，唯一平等的就是時間。如果小企業不能有效地利用時間，那麼在殘酷的商業競爭中，就很難有生存的空間。也就是說，對於競爭條件不利的小公司的老總來說，如何更有效地利用時間，提高員工工作效率是數字化老總需要著重考慮的問題。
研讀了日本著名經營顧問竹田陽一的《數字化老總》之後，我仿佛置身於上世紀中期經濟高速發展的日本：中小企業猶如雨後春筍般建立起來；員工們不辞辛苦地忙碌著；中小企業的老總們挖空心思、殚精竭慮地為了公司的生存發展奔忙著，以求在激烈的競爭中站穩腳跟……
突然，我警醒地意識到，這不正是我國目前的現狀嗎？我們不也正處在一個經濟轉型、風險與機遇並存的時期麼？雖然我國經濟一片繁榮，但對於中小企業來說，要想在激烈的競爭中生存下來並發展壯大，其實並不是一件容易的事。那麼，對於中小企業的經營者來說，什麼才是經營中最重要的呢？優秀的員工？過硬的商品？極具競爭力的價格？……都不盡然。事實上，一個公司經營的成敗98% 仰仗於老總的個人能力。
本書作者竹田陽一對“經營以人為本”的理念進行了全新的诠釋，他說，這里所說的“人”不是指員工，而是指老總本人。他首先從全局的角度分析了中小企業在競爭中的優勢與劣勢，說明老總們看清週圍的環境以及自己所處的位置；然後講解了構成。
構成經營的第5個重要因素是顧客維護策略，也就是留住顧客，防止顧客流失的方法。購買商品的決定權100%在顧客手中，如果顧客買過我們的商品，那麼如何讓他以後繼續購買呢？對此，首先我們不能讓顧客感到不滿意，而應該：
把公司與顧客“接觸”的所有情況都記錄下來，然後站在顧客的角度看是否存在令人感到不滿意的地方。
讓顧客更喜歡我們，勝過喜歡其他競爭對手。
讓自己成為所有競爭對手中最令顧客難忘的一個。
這一系列行動構成了“顧客維護策略”。如果該策略失誤，即使有能力不斷開拓出新客戶，結果也只能是不斷開拓，而後不斷流失。
關於這一點，我在另一本拙作《小企業用一封感謝信賺錢》（中經出版社出版）中有詳細的介紹。
上述營銷策略與顧客維護策略同樣也是無形的，公司制定的策略正確與否也是無法通過經營分析得出結論的。
6．組織策略：如何發揮員工的能力
構成經營的第6個重要因素是組織策略。
為了提高經營業績，我們必須把有限的員工進行最合理的分配，做到人盡其才，將每個人的能力最大限度地發揮出來。當然，如果不能做到這一點，就會造成人力資源的極大浪費。
現在很多書和演講會都在介紹一種工資制度——績效工資制度，即按照員工創造的業績發放報酬的制度。相信你肯定也非常關註這種工資制度。不過，績效工資制度要發揮效用是需要前提的，必須在我們前面介紹的商品、營業地域、業界與顧客層、營銷、顧客維護等5個策略都制定正確，且在員工調配得當、責任分配合理的前提下，結果至上的績效工資制度才能發揮正面效用。
如果說能夠找到根據自己的經營規模正確做到上述6個策略的公司的話，恐怕100家中最多也就有二三家。如果上述策略中任何環節存在重大失誤，那麼採用績效工資制度不僅不能激發員工的積極性、提高公司業績，而且還會起到反作用。
很多工資制度顧問和老總認為：“採用績效工資制度後，員工會為了獲得更高的工資而努力提升自己的業績。”實際上，這是只看結果不看前提的片面想法。
7．資金與費用的分配策略：怎樣花錢才能使公司變得更強大
構成經營的第7個重要因素是資金與費用的分配策略。
想要實施前面講過的那些策略，必須要投入一定的費用。為了提高經營業績，我們必須把有限的資金和費用進行合理分配，這樣才能將公司的經營能力最大化。
例如，制造業需要機械、設備、土地、廠房等大量固定資產；物流業則需要倉庫、車輛等固定資產等等。合理使用資金對這些行業來說非常重要。
而像經營咨詢公司、設計公司、IT企業、廣告公司等以知識為資本的企業，它們主要以人力為中心，需要的資金則比較少。因此，對於這一類型的企業來說，費用的分配比資金的分配更重要。但是，資金分配也好，費用分配也罷，說到底都是為了獲得顧客而採取的手段，而不是目的。我們的目的只有一個：從顧客
那里獲得毛利潤。
前面介紹的7個策略，都會涉及資金分配和費用分配，而對策略實施的結果進行記錄，則是會計的工作。制定策略的人是老總，而制定策略需要的是戰略眼光、經營知識與膽識，這些與會計知識沒有直接的關係，因此，老總沒有必要具備太多的會計知識。
現在流行的經營分析方法，對於諸如制造業等需要很多資金才能獲得毛利潤的企業確實有一定的作用；但是，對於那些不需要太多資金，以知識和人力為中心制造毛利潤的知識型行業來說，卻沒有任何說明。如今，知識型企業如雨後春筍般不斷湧現出來，因此，傳統的經營分析方法要想生存下去，必須進行彻底的改革。
但是，如今很多企業使用的經營分析方法還是“二戰”結束後的那種類型，60年來沒有任何變化，這也許是很多中小企業經營者經營失敗的原因之一吧。
8．工作時間策略：有效利用時間
構成經營的第8個要素，是工作時間策略。對於那些缺少資金、人員有限的小規模企業來說，與競爭對手相比，唯一平等的就是時間。如果小企業不能有效地利用時間，那麼在殘酷的商業競爭中，就很難有生存的空間。也就是說，對於競爭條件不利的小公司的老總來說，如何更有效地利用時間，提高員工工作效率是數字化老總需要著重考慮的問題。
本文摘自《用數字提高績效的經營寶典》
研讀了日本著名經營顧問竹田陽一的《數字化老總》之後，我仿佛置身於上世紀中期經濟高速發展的日本：中小企業猶如雨後春筍般建立起來；員工們不辞辛苦地忙碌著；中小企業的老總們挖空心思、殚精竭慮地為了公司的生存發展奔忙著，以求在激烈的競爭中站穩腳跟……突然，我警醒地意識到，這不正是我國目前的現狀嗎？我們不也正處在一個經濟轉型、風險與機遇並存的時期麼？雖然我國經濟一片繁榮，但對於中小企業來說，要想在激烈的競爭中生存下來並發展壯大，其實並不是一件容易的事。那麼，對於中小企業的經營者來說，什麼才是經營中最重要的呢？優秀的員工？過硬的商品？極具競爭力的價格？……都不盡然。事實上，一個公司經營的成敗98% 仰仗於老總的個人能力。
本書作者竹田陽一對“經營以人為本”的理念進行了全新的诠釋，他說，這里所說的“人”不是指員工，而是指老總本人。他首先從全局的角度分析了中小企業在競爭中的優勢與劣勢，說明老總們看清週圍的環境以及自己所處的位置；然後講解了構成。