股東網路的7個特點（4）
4、多變的企業參與
企業在參與股東網路上有著多種不同的層次。一家公司也許並沒有意識到它本身正在經受著股東網路的審查與監控。我們所分析的一些股東網路同它們的對象企業之間甚至是沒有任何交流的。
其他的一些企業則會系統地參與到它們對應的股東網路中： 去學習或是對它們施加影響，抑或是為這些企業註入生計活力從而為它們建立起更好的業務。這種參與往往是有回報的。惠普公司便利用它的消費者輸入來識別產品問題。強生公司則是通過員工的參與來確保公司信條能夠指導公司行為。殼牌公司則將它那帶有敵對性的部門股東網路轉變成了支援其可持續發展計劃的網路。
當股東網路中的活動頻度較高而參與度較低的時候，企業往往容易陷入信用危機中（見圖22），不參與行為則會產生一種離心效應。在這種情況下，股東網路會從企業發生轉移，並且無論是在價值觀還是在行動上都會愈加遠離企業。與之相反的情況是，缺乏參與會使一個企業喪失許多同股東交流的機會，從而使企業的價值觀念不能夠很好地演進以保持同股東的一致。圖22企業參與以及股東網路行為
對於雙方來說，缺乏參與會削弱雙方尋求共同價值觀的機會，而這樣亦會導致相互不信任。
我們正進入一個前所未有的透明化時代，所有的公司都必須使自己在股東、顧客、雇員，合作伙伴甚至全社會面前保持完全的透明，這在漫漫歷史長河中還是第一次。無論是財務數據、雇員抱怨，還是公司備忘錄、環保惨案、產品缺陷，抑?是發生在別國的示威遊行，醜聞以及新政策，只要你知道該去哪里尋找這些訊息來源，你就可以洞曉天下事，所有的好訊息和壞訊息都逃不出你的法眼。
歡迎進入赤裸公司的時代。透明化正在帶來變革，這一變革大潮正在沖擊我們的經濟和各個行業，也迫使公司重新思考並定位其核心價值觀。
著名的畅銷書作家泰普斯科特和蒂科爾通過殼牌石油公司，奇基塔公司、強生公司等公司的實例，向我們揭示了如何在新的時代成為領跑者，而非只是疲於應戰的跟跑者。
企業在參與股東網路上有著多種不同的層次。一家公司也許並沒有意識到它本身正在經受著股東網路的審查與監控。我們所分析的一些股東網路同它們的對象企業之間甚至是沒有任何交流的。
其他的一些企業則會系統地參與到它們對應的股東網路中： 去學習或是對它們施加影響，抑或是為這些企業註入生計活力從而為它們建立起更好的業務。這種參與往往是有回報的。惠普公司便利用它的消費者輸入來識別產品問題。強生公司則是通過員工的參與來確保公司信條能夠指導公司行為。殼牌公司則將它那帶有敵對性的部門股東網路轉變成了支援其可持續發展計劃的網路。
當股東網路中的活動頻度較高而參與度較低的時候，企業往往容易陷入信用危機中（見圖22），不參與行為則會產生一種離心效應。在這種情況下，股東網路會從企業發生轉移，並且無論是在價值觀還是在行動上都會愈加遠離企業。與之相反的情況是，缺乏參與會使一個企業喪失許多同股東交流的機會，從而使企業的價值觀念不能夠很好地演進以保持同股東的一致。圖22企業參與以及股東網路行為
對於雙方來說，缺乏參與會削弱雙方尋求共同價值觀的機會，而這樣亦會導致相互不信任。
本文摘自《透明化時代將如何推進企業變革》
我們正進入一個前所未有的透明化時代，所有的公司都必須使自己在股東、顧客、雇員，合作伙伴甚至全社會面前保持完全的透明，這在漫漫歷史長河中還是第一次。無論是財務數據、雇員抱怨，還是公司備忘錄、環保惨案、產品缺陷，抑?是發生在別國的示威遊行，醜聞以及新政策，只要你知道該去哪里尋找這些訊息來源，你就可以洞曉天下事，所有的好訊息和壞訊息都逃不出你的法眼。歡迎進入赤裸公司的時代。透明化正在帶來變革，這一變革大潮正在沖擊我們的經濟和各個行業，也迫使公司重新思考並定位其核心價值觀。
著名的畅銷書作家泰普斯科特和蒂科爾通過殼牌石油公司，奇基塔公司、強生公司等公司的實例，向我們揭示了如何在新的時代成為領跑者，而非只是疲於應戰的跟跑者。