問題9.如何在不妨礙業務創新的情況下保持預算平衡

　　除了達到或者超過部門的收入、利潤和現金目標之外，事業部總經理還有更多事情要做。他們還必須服從公司的階段性要求，為公司做出超過預算數額的貢獻。這種情況有時候被稱為“季度貢獻”，因為這種額外的貢獻（從10萬美元到200萬美元或者更多，取決於部門的“貢獻能力”）通常每個季度進行一次，公司主管人員用這種手段將某些部門的盈利擠出來以彌補其他部門的虧損，從而使公司整體達到季度預期目標。

　　事業部總經理也可以在不必妨礙業務創新的情況下達到公司的這些要求，但是他們需要做好以下三個方面。第一，他們在工作的時候必須有這樣一種態度:削減預算可能會損害業務創新，但它們也可能會說明業務創新。第二，他們不能“民主地”削減預算，例如想要以一種平等的態度將削減預算的損失平均分配，而是要對所有專案進行仔細研究，有選擇地削減預算。第三，他們必須抵制住通過加速客戶結賬或交貨來做出好看賬目的誘惑。

　　削減預算或者專案延遲可能具有損害或者說明作用

　　高層經理可能會很希望創意能夠取得成功，因此投入過多的資源。但是過多的金錢和其他資源，同過少的金錢和其他資源一樣，也會損害業務創新。過多的金錢可能會導致出現大量不太重要的專案，從而分散了對那些更有前景的活動的註意力，分散了投在這些專案上的精力。更少的資源會產生必要的自律，有助於集中註意力，並產生一種緊迫感。

　　例如，孟山都公司循環再生瓶專案的技術主管相信太多的金錢和太少的控制會導致專案的重大損失。

　　我們從一無所有到開足馬力生產，這個過程非常快，主要是因為我們害怕杜邦公司會擊敗我們。我們沒有預算約束——“去做，要快!”我們投進去太多的錢。假如我們有更多的預算約束，我們能做得更好。我們有3個工廠和16條生產線，還有1個工廠馬上就要投入運營。

　　不管削減預算和專案延遲給業務創新帶來的潛在損害是什麼，我們都要對它們所產生的潛在利益進行衡量。第一，要求削減預算和延遲專案的壓力會導致對於創意及其前景的詳細考察。第二，削減和延遲新業務活動的要求所施加的階段性壓力迫使部門進行中止部分業務的艱難選擇。當必須進行這種削減，而現在還沒開始進行的時候，它就會說明部門集中開發那些最有前景的創意。

　　在對所有專案進行了詳細的考察之後，有選擇地而不是民主地削減預算

　　將削減預算所帶來的損失公平地分配，這看起來很有吸引力，但卻沒有效果，例如為了達到部門對公司貢獻的總體數量要求，讓管理團隊中的每個成員都對他們的部門預算承擔同樣比例的責任。

　　事業部總經理必須對所有專案進行詳細的考察，以決定從哪個地方開始削減，還要花時間把這樣做的合理性與相關人員進行溝通。即使他們不同意，也要使他們理解這樣做的原因。同時他還必須盡量迅速地重新安排相關人員的工作以保持他們的工作熱情。

　　安普公司信號通訊部的事業部總經理邁克R26;沃克通常按照下列順序削減預算。首先要削減的是旅行和廣告支出。其次是資本支出，但是這種削減在對所有重大專案進行詳細的考察並與相關的專案經理進行讨論之後才能進行。沃克努力向這些經理描繪出一幅宏大的畫卷以及他的目標（“我告訴他們真實情況，也希望他們能告訴我真實情況。”他說）。沃克認真聽取他們對部門如何才能達到最佳目標的意見和想法。

　　對那些專案將要被撤銷的人員，沃克會給他們機會進行申辯，同時會給他們意見回饋（“我要確信他們理解了我的原因，即使他們對此會持有不同意見。”沃克說）。一旦決策已經公佈，就要把那些受到影響的人重新安排到其他正在進行的專案中去，這些專案對於個人來說是一項挑戰（“讓他們的心思離開舊專案的最好方法是讓他們為新事物而感到興奮。”沃克說）。對於那些專案被保留下來的經理們，他們需要在如何利用更少的資源方面具有更大的創造性（例如，“我們能不能只用5個，而不是15個測試，就能夠完成呢”）。

　　抵制加速收款的誘惑

　　事業部總經理可能會受到誘惑，通過各種途徑加速客戶付款來保持預算平衡。客戶可能在產品發貨之前就被要求付款。假如即時發貨並非慣例的交割方式而賬款數額又和客戶收貨時間相關的話，他們就會在交割日期之前發貨，或者甚至再提前一點根據對客戶訂單的預測就發貨。然而，這種行為會產生不利的結果。客戶可能會退回發票和貨物，而部門則需要支付運費及其他費用。

　　由此所引起的風險還包括可能激怒那些不想提前收到發票和貨物的客戶。這種程序和其他費盡心機的會計遊戲從來沒有產生過良好的作用。它們在安然事件之後就更顯得不可思議了。

　　

本文摘自《公司的企業家精神》

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