問題10.業務創新需要怎樣適當的控制

　　在管理現有業務的時候，由於不確定性非常低，控制就會非常容易。例如，如果制造成本太高，人們就知道問題可能出在哪里（材料價格、勞動無效率等），然後決定該採取何種措施。創意很難用這種方式進行控制，因為原因和結果的關係不甚明了。當結果無法預測的時候（它們經常是這樣的），就很難採取行動。那麼應該如何對新業務進行審核和控制呢?

　　對業務創新進行審核和控制的目標應該是增加創意組合的整體效果。對於一項特定的創意來說，盡管很難弄清楚應該採取什麼樣的行動來達到預期的結果，但是有可能通過對整體的努力進行控制從而增加某些成功機會。

　　 “控制整體組合”的原則有四個重要的方面。第一，必須對控制進行調整以適合業務創新不同階段的要求。第二，控制的目的與其說是在特定的創意上達到預期效果，不如說是說明那些涉及業務創新的人獲得他們對創意的理解和客觀性，增加他們行動的責任，促進新的學習。第三，邊界控制提供了一種業務創新所必要的自主性，同時將風險限制在公司內部。第四，採用嚴密的系統和有效的控制人員來保證控制的完整性。

　　根據業務創新的不同階段調整控制

　　在業務創新的早期階段，應該通過提出一個產品概念或者一個新市場機會，鼓勵新思想和新機會的發掘，以及對它們的可行性的測試（例如，3M公司縮微技術部的階段體系;見圖15—1）。應該對那些有前景的點子和機會進行仔細考察，嚴格甄別，從中篩選出最好的進行投資。

　　專案的盈利能力，而不是市場規模，應該成為決策的重要標準。正如安普公司信號通訊部的事業部總經理邁克R26;沃克所言:“經驗告訴我們說我們不知道真實的市場——誰也不知道——直到你把產品生產出來才能知道。”例如，他們的電纜組件和同軸接頭創新導致了先前未曾存在過也沒有預料到的應用和市場。

　　對創意進行審核以改進客觀性、責任感和學習

　　一旦做出了重大投資（例如，在3M公司縮微技術部的階段體系的第3個階段;見圖15—1），就應該記錄下創意的績效和進步，讓老闆和高層人員都能看得到，這些人會在對部門的階段性審核中逐一就創意向事業部總經理進行質詢，而不做出任何決策。那些問題以及他們提問題的方式，傳遞了他們的支援性意向、共同信任以及明確表態:一切由事業部總經理做主。對選定機會的審核和技術審核有利於對未來的審核和意見回饋。

　　例如，安普公司的公司主管人員很清楚部門業務和它的創新，他們想聽到一些更詳細的解釋。他們從新業務記錄系統中，從集團副總裁那里，以及從直接與部門員工的交流中獲得這些知識。這些公司主管人員在年中計劃會議上深入了解部門創意的進展和前景。這些要求苛刻但是非常靈敏的審核事業部總經理更客觀地看待週圍的環境，增加了他們隨後進行決策的責任感，刺激了新的學習。事業部總經理邁克R26;沃克和他的繼任者克萊R26;史密斯都對這些會議表示出了這樣兩種情感:“公司主管人員不可能被愚弄，”而且“我不能讓他們失望”。

　　採用邊界控制提供部門自主性，限制公司風險

　　要賦予部門進行業務創新足夠的自主權，公司主管人員必須給它一個足夠大的“球場”讓它在上面馳騁;其邊界則是部門在財務、技術、人員以及其他資源方面所受的限制。

　　例如，安普公司信號通訊部的事業部總經理克萊·史密斯說:“公司主管人員控制著部門的總體投資，但不是控制這些投資在部門內如何分配。他們說:‘你們去分吧。'或者是另外一種風格，更多的參與，對每天的事情都要干預。員工的工資管理和資金支出的授權水平是控制邊界的例子。”

　　保證控制的完整性

　　為了保證控制的完整性，高層經理們必須在公司首腦和部門之間建立一種共同的信任以及開放的交流。公司主管人員和員工以及部門經理之間頻繁的面對面接觸有助於培育一種信任和開放的氛圍。一個基於集團和部門控制人員的有效監督和執行的有關財務報告和內部控制的嚴密系統是必要的。

　　

本文摘自《公司的企業家精神》

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