問題6.如何評價和開發那些高風險和/或需要急速反應的新業務機會

　　那些具有較高收益前景的新業務機會通常也具有較高的風險。同樣，常常必須決定是在現有信息和分析的基础上抓住業務機會，還是冒著失去機會的風險延遲行動，以獲得額外的信息，進一步對機會進行分析。例如，以最低的價格購買一項新技術或者獲得一項產品的最佳時機是在該價格被市場證實之前。一旦技術被證明有用，產品開始銷售，買者就會失去最佳時機。田中打印機對3M公司縮微技術部來說是一項高利潤的特許銷售協議，這是因為事業部總經理巴迪R26;馬奇在產品被證明有用之前就訂立了這項交易。這種決策是如何達成的呢?誰該進行這種決策呢?

　　公司主管

　　公司主管拖延新專案有很多原因，例如懷疑主義（“這東西太好了不可能是真的”）、“不是在這里發明的”以及得到公司的批準需要時間等。如果公司主管人員對機會有不同的概念，他們也會進行拖延。例如賴利總裁對孟山都公司加工產品部的OPET瓶專案存在懷疑，因為他不相信這對於公司而言是一項有吸引力的長期業務。孟山都公司計劃部門的副總裁赫梅爾認為應該大規模打入市場，或者快速進入並搶占市場，然後在競爭者大量湧入之前退出。事業部總經理斯圖爾特以及他的繼任者麥克維則認為應該採取一種嘗試性的漸進方式。

　　公司主管必須給予事業部總經理充足的資源和自主性來決定需要承擔哪些風險，需要在可接受的限額內採取多快的行動。例如，在安普公司，所有超過7.5萬美元（現行美元價格，按照通貨膨脹調整）的投資都需要得到集團層級的審批，而超過30萬美元的投資則需要得到公司的審批。在這些限額之內，事業部總經理就可以在沒有高層同意的情況下進行新業務活動。這使他能夠從事創意——不管這項業務對於他人（包括他的上司）是多麼有風險或者多麼沒有吸引力。這種自主性也給予了事業部總經理迅速開發新業務機會的靈活性。公司主管人員也必須允許事業部總經理追逐那些超過可接受限額的創意，只要他具有足夠的可信度，能夠說服公司主管人員對他進行支援。事業部總經理沃克就能夠從公司主管人員那里得到他們對光纖通信電纜和傳輸電纜業務的支援。

　　對向事業部總經理賦予自主性感到放心的那些公司主管人員，他們必須任命一個在公司內有著良好業務記錄的經理擔任事業部總經理，並且相信他能夠最大限度地為了公司的利益而審慎承擔風險。如果事業部總經理對公司承擔義務，尋求內部的提升，並知道他會在這個崗位上工作足夠長的時間，同時他的工作績效是以短期利潤能力和長期增長為判定指標的話，那麼這也將符合事業部總經理的個人利益。

　　事業部總經理

　　事業部總經理應該能夠更快地把握新業務機會，有時候需要在技術、產品或者市場問題出現之前就有所把握。然而不能把快速和草率混淆起來。一個在追逐新業務機會方面要求嚴謹的系統必須保證在嚴格評價的基础上尋求速度。在對機會進行了一定程度的分析之後，剩下的就有必要按照直覺行事了。很多失敗必然會發生，但是對機會的把握可以激發員工尋找新的解決方案的熱情，可以產生新知識，並有利於第二代創新。這就是安普公司信號通訊部的事業部總經理邁克R26;沃克在激勵他的員工“投身於麻煩之中”時所指的含義。

　　在進行這種決策的時候，把創意看做是一種對於未來的戰略選擇是有益的。對於孟山都公司加工產品部的OPET瓶創意來說，總裁賴利把五年內建立十個熱灌裝瓶生產線——六個面向橙汁市場，四個面向蘋果汁市場——的計劃視為在瓶子業務上進行1億美元的投資，這是他不願意做的。相反，事業部總經理丹R26;斯圖爾特將其視為用300萬美元去開發熱灌裝瓶的潛在市場。如果不成功，就用不著再進行剩下的9 700萬美元的投資。斯圖爾特的繼任者伊恩R26;麥克維的說法更明確，他說如果事情不成功，那麼還可以通過將熱灌裝瓶生產線轉化為冷灌裝瓶生產線的方式將300萬美元的投資收回，畢竟冷灌裝瓶市場已經成熟——這是一種“只贏不輸”的方案。

　　

本文摘自《公司的企業家精神》

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