問題7.進行一項創意需要多少時間、需要多少投資、何時以及如何減少業務創新

　　新業務的成功需要不斷的堅持，但是需要堅持多長時間呢?需要進行多少投資呢?何時需要減少專案投資呢?當新業務的呆壞賬不能立即被吸收的時候，減少新業務的難度特別大。有時候很難關閉那些經營不好的制造工廠，其原因是相同的——因為停工的成本太高。3M公司縮微技術部的計算機輸出縮微膠卷專案沒有早一點被否決，部分原因是由於呆壞賬超過底線達1 600萬～1 800萬美元，而200萬美元的呆壞賬就已被認為是不可接受的了。

　　公司主管

　　公司主管不應該要求事業部總經理去追逐某項特定的創意，也不應該讓他們停止某項業務。做與不做要由事業部總經理自己決定。這並不意味著公司主管人員對事業部總經理不管不問。許多技術和讨論會——例如對所選擇的機會的調查和技術性審核——都應該被用來研究部門的業務創新活動，特別是那些涉及重大投資和那些在一段時間內沒有盈利的專案，並被用來就這些創意對事業部總經理進行質詢。

　　對創意進行詳細的公司考察有兩個好處。首先，它們對部門的創意提供了一個更加廣闊的視角和更加中立的評價，這有助於事業部總經理更客觀地把握情況。其次，它們增加了事業部總經理對所做決策的責任感，因為公司已經給了事業部總經理仔細考慮並按自己認為合適的想法進行決策的機會。

　　事業部總經理

　　做出不再繼續進行新業務的決策面臨一種兩難情況。一方面，繼續進行新業務有可能會在堅持新業務的過程中帶來更長時間的損失。另一方面，有可能太輕易地放棄了新業務。這種兩難情況如何解決呢?

　　事業部總經理必須保證技術人員不能過快放棄。安普公司信號通訊部的技術經理想要放棄光纖通信電纜業務，因為他覺得不可能生產出所需的精密模具。然而，事業部總經理邁克R26;沃克有豐富的技術知識和與技術人員打交道的經歷，他知道技術人員都很驕傲，不願意尋求說明，而寧願躲在真空里解決問題。沃克在公司技術副總裁的允許下建立了一個公司-部門共同工作小組，不出六個月，他們就把問題解決了。如果他同意員工退出專案的話，部門就不會在後來取得在精密模具方面的技術優勢。

　　成功常常來自於堅持。即使其他人，包括高層人員，都相信創新不會取得成功，也應該堅持自己的選擇。對安普公司信號通訊部的邁克R26;沃克來說，電纜組件、商用射頻以及同軸接頭等業務都是這一類成功的例子。堅持之所以能帶來成功，不僅是因為那句出名的“如果當初你不成功……”而且是因為如果你堅持足夠長的時間，在技術、市場或者其他因素方面的未曾預料到的發展就會增加成功的幾率。對安普公司信號通訊部同軸接頭創新的最終成功來說，這是一個重要因素。FCC對減少噪音的管制使得該產品在市場上有著更加誘人的應用前景。由於這個原因，該產品最終的價格和產量都高於預期，從而獲得了超過最初估計的利潤。

　　3M公司縮微技術部的巴迪R26;馬奇也認為在碰到技術難題的時候不能輕易放棄。即使被看做是行業教父，馬奇對技術的理解還是那種實用主義的思想，沒有沃克理解得那麼深刻。這使得馬奇更加難以判斷應該將技術人員推向多遠。然而，他受益於兩個技術判斷。第一，他依賴公司的技術審核，這種審核有據可查，可以更好地預測成功和失敗。第二，馬奇依賴他高度信任的技術主管雷R26;桑蓋特的判斷。

　　在決定是否堅持或者放棄的時候，事業部總經理應該問如下兩個基本問題。第一，當一位參與者風趣地說“如果不廢止物理法則，這種技術難題能解決嗎”時，如果事業部總經理沒有精湛的技術知識，要依靠自己的直覺來回答這個問題——邁克R26;沃克有這種技術深度，巴迪R26;馬奇則沒有，他需要依賴能獲得的最好的技術判斷。如果技術問題能夠解決，參與者就要問第二個問題:“市場是否足夠大，能夠彌補解決技術問題所花費的時間和金錢?”同樣，事業部總經理需要依賴那些專業人士進行這種判斷。

　　如果需要中止新業務，最好讓那些已經投放市場的業務“光榮”地退出——也就是說有階段地退出。即使產品退出市場，也要一直為現有客戶服務。計算機輸出縮微膠卷專案兩年半後有階段地退出了市場。但公司承諾，今後只要客戶需要，公司都會繼續為其提供零部件服務，而價格則保持在使3M公司盈利的水平。

　　

本文摘自《公司的企業家精神》

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