附錄:公司的企業家精神理論（3）

　　第Ⅲ篇:公司主管

　　公司主管通過他們的公司哲學影響業務創新——或者是“大即是好”哲學，即集中於幾個大的機會;或者是“小即是美”哲學，即集中於許多小的機會。很難同時遵循兩種哲學，因為利用大小機會所需的考慮範圍、存續時間以及資源數量存在根本差異。

　　採用“大即是好”哲學的公司主管集中於尋求超越某一部門雄心或能力的大而有吸引力的機會。因為他們將自己視為公司唯一真正的企業家，所以他們也會就部門的新業務創意做出決策。這就抑制了部門的業務創新。這一哲學的另一缺陷是，尋求某一大機會（例如1個1億美元的機會）要比尋求幾個小機會（例如10個1 000萬美元的機會）風險更大。遵循“小即是美”哲學的公司主管為各個部門設定了很高的績效預期——不管是對短期結果還是長期增長，而且賦予事業部總經理大量的自主權，至於如何產生顯著的績效則沒有特別的開拔令（marching orders）。事業部總經理不能通過簡單地減少對諸如研究和發展等的投資來實現短期結果，因為這會限制長期增長。事業部總經理必須對短期考慮和長期考慮進行權衡，這就導致了對業務創新的一貫強調。這些公司主管質詢事業部總經理的想法而不是告訴他做什麼。因為事業部被視為公司企業家精神的主要中心，所以這些公司主管是在把賭註押在事業部總經理的商業信念和判斷上，而不是把賭註押在他們自己的判斷和信念上。

　　盡管同時遵循“大即是好”和“小即是美”的哲學困難重重，但也並非無法做到。公司主管在更大的機會上需要成為公司的企業家，同時允許事業部總經理在較小的機會上成為公司的企業家，這就意味著不剥奪事業部總經理充分發揮企業家精神所需的自主權和資源。

　　盡管看起來令人奇怪，在實現某一特定新業務創意的計劃銷售和利潤時，具有更好的成功業務創新記錄的部門並不比其他部門做得更好。所有部門都在很大程度上未達到新創意的銷售和利潤預測，通常在新創意投入市場的第一年預測超過計劃的100%。這部分歸因於為使新創意被接受而做出過度樂觀的預測的傾向。這也要歸因於新創意必須承受的很高水平的技術和市場的不確定性。新創意將在對現有業務預期的容忍度下執行，這一不切實際的公司預期——例如，銷售和利潤預算的5%或10%以內的偏差——會使業務創新突然停頓。

　　公司對部門機會的理解受到個人經歷的影響。以前被某一機會“焚身”或者對產品、市場和技術不熟悉的公司主管傾向於認為這一機會乏善可陳。公司內部管理人才的稀缺以及很快地培養經驗豐富的經理的願望，導致部門經理被迅速地輪換，以致他們沒有充足的時間來學習業務、做出貢獻並得到專業上的發展。業務創新也會因此受損。

　　事業部總經理的老闆（一般為集團副總裁）要做到既培訓和指導事業部總經理又不被視為干涉非常困難。如果事業部總經理正在從事業務創新，由於業務創新固有的不確定性又不可能確定誰對誰錯或者應做的正確事情究竟是什麼，這種培訓和指導就尤為困難了。如果事業部總經理的老闆對部門業務缺乏足夠的知識，或者沒有充分的時間和興趣關註部門和部門經理的需要，指導和培訓就會失效。對事業部總經理的事無巨細的管理，或對事業部總經理撒手不管，或向他做出特別指示而不是指導，這些同樣沒有效果。

　　事業部總經理並不喜歡被公司或部門的控制者質詢。然而，如果控制者被認為對業務有很好的理解，如果控制者能夠提供業務經營上的說明，如果信息的索取和質詢的提出不以命令的形式出現，那麼支援和質詢就是有效的。如果控制者被視為僅僅對為報告和控制的目的而獲取信息感興趣的話，那麼控制者就是無效的。

　　

本文摘自《公司的企業家精神》

---

　　 大型企業如何激勵它們的高層管理者使之變得更富有企業家精神?這是主流企業家精神研究很少論及的一個關鍵問題。維傑·薩思基子與高層管理者數百小時的會談寫了這本開創性的書。本書以系統而全面的方式探究高層管理者的真實世界，分析了企業的業務現狀、管理文化。公司哲學。組織政治學以及高層管理者的個性和偏好。本書既提供了對企業家精神的理論分析，又對如何更好地管理企業家精神提出了可行建議。作為對戰略管理文獻的原創性的頗有價值的?獻，本書將會引起研究生、研究人員和愛思考的從業人員的極大興趣。