主要教訓

　　具有成功開拓新業務記錄的高層管理者在許多事情上與其他人做法不同——並非因為他們是天才，而是因為他們在這一遊戲中長期浸淫，深知如何才能獲得成功。從他們的經歷中我們可以學到點重要經驗;這也是本書需要詳加闡述的主題。

　　第一，公司的企業家精神天生不可預測和充滿風險，而傳統的控制手段對於處理新業務技術、產品和市場的不確定性而言效率低下。事實上，這些控制手段的結果可能比效率低下更為糟糕，因為它們能使業務創新戛然而止。這就是一些高層管理者將這些控制手段視為公司的企業家精神的敵人的原因。而成功的管理人員卻預計到與新業務相伴而生的高失敗率和結果的易變性，而且在對新業務的控制手段中考慮了這些因素。

　　第二，公司的企業家精神與獨立的企業家精神有某些相似之處，但它們之間也存在根本差異。例如，除非在後面將要描述的非常嚴格的限制條件下，成功的管理人員肯定不會採用“矽谷”模式，這種模式體現了獨立的企業家精神，一旦成功就能獲得巨大財務報酬，但是這種模式卻具有致命的負效應。他們採用的是在公司背景下運作更為良好的其他方法來激發企業家行為。

　　第三，高層管理者成功創造新業務存在一些固有的困難，因為他們也需要負責現有業務健康增長。相反，在獨立的企業家精神的情況下，創立者可以專心致志地從事新業務。公司可以通過分離現有業務與新業務來克服這一挑戰然而這又會產生其他一些問題。這一兩難困境必須恰當處理。

　　第四，成功的高層管理者秉持“小即是美”公司哲學促進業務創新，這一公司哲學集中關註許多小的機會。那些追求“大即是好”哲學的管理人員，卻集中關註一些較大的機會，這樣就會扼殺來自各分公司的業務創新。同時成功地追求這兩種公司哲學比較困難，但是，採用適宜的技巧和制度，可以做到這一點。

　　第五，成功的高層管理者知道必須持續不斷地追求業務創新，因為這費時頗久方能奏效。持續性也提供了從失敗中汲取經驗和形成新的組織能力的契機，這一新的組織能力可以開辟新的機會組合並改進現有業務的績效。

　　第六，業務創新必須被看做一種需要管理的過程。對某些人來說，“過程”一詞使人聯想到官僚機構的景象——延緩進展和阻礙創造、彈性和革新的選舉、程序和授權。正如質量革命所清楚表明的那樣，改善質量的管理過程可能退化成為官僚行為。但如果將其作為管理原則全面應用，這一過程也會導致成本和質量的顯著改善。一個嚴密的方法使業務創新更富有成效，更易於預測，風險也更少。

　　從結構性的角度來看，業務創新過程由以下幾個階段構成:觀念產生，概念形成，市場可行性測試，業務形成，生產擴大，產品標準化，業務終止。實際的階段數及其重點隨企業和行業的不同而不同，但要使業務創新獲得成功，就必須對三種重要的企業家行為進行很好的管理:（1）新業務機會的感知和界定;（2）為追求這些機會，對人員進行激勵和承諾並獲得充足資源;（3）對新業務創意進行控制，學習充分開發這些機會所需要的新能力。

　　

本文摘自《公司的企業家精神》

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　　 大型企業如何激勵它們的高層管理者使之變得更富有企業家精神?這是主流企業家精神研究很少論及的一個關鍵問題。維傑·薩思基子與高層管理者數百小時的會談寫了這本開創性的書。本書以系統而全面的方式探究高層管理者的真實世界，分析了企業的業務現狀、管理文化。公司哲學。組織政治學以及高層管理者的個性和偏好。本書既提供了對企業家精神的理論分析，又對如何更好地管理企業家精神提出了可行建議。作為對戰略管理文獻的原創性的頗有價值的?獻，本書將會引起研究生、研究人員和愛思考的從業人員的極大興趣。