本書目的

　　大公司的高層經理不能推動成功的企業家精神，其原因在於這一任務本身非常困難。我們可以看看施樂公司的研究結果。施樂公司的主管們採取了很多看似足夠明智的行動，他們任命了能夠勝任的企業家格雷格R26;吉本斯（Greg Gibbons）擔任事業部總經理，在公司大膽進軍新興辦公自動化市場時，充當開路先鋒。認識到公司官僚作風可能窒息企業家精神，他們為吉本斯提供了許多資源，並讓他放手管理戰略上至關重要的辦公產品事業部（Office Products Division，OPD），企業很少或從不進行干預。他們給予吉本斯及其高層管理團隊巨大的財務激勵，就像為獨立的“矽谷”企業家提供的激勵一樣，以鼓勵他們承擔必要的風險。

　　就吉本斯而言，他也進行了看似非常恰當的具有超凡魅力的領導。他精心挑選了高層管理團隊，召集了對於創造和支配未來辦公室（the Office of the Future）具有深刻洞察力的隊伍，形成了與IBM進行“競爭”的革新戰略，採取了新的行銷和銷售方法，向市場投放了好幾種令人耳目一新的新產品，這些新產品可以同定位於財富五百強（Fortune 500）的辦公自動化系統互相連接。在吉本斯擔任事業部總經理最初18個月的令人鼓舞的開端之後，第二年事業部全年盈利低於利潤計劃100萬美元;第三年盈利低於利潤計劃150萬美元——吉本斯在第三年任期的第三季度離開施樂，而虧損不斷攀升。

　　問題出在哪里呢?第一，公司經理、事業部總經理及其高層管理團隊採取了看似明智但卻不起作用——並且在某些情況下恰恰適得其反的行動。第二，需要採取的行動卻被忽視或得不到應有的重視。這兩個錯誤，即任命和疏忽錯誤的根本原因並不在於這些人都是不好的高層管理者;他們的批評者也有可能遭受同樣命運或者更差。高層管理者在建立新業務中之所以失敗了，是因為建立新業務要求與經營現有業務不同的哲學、態度、方法和技術的集合。

　　高層管理者，連同MBA們以及學習管理的學生，對這一重要工作都沒有經過充分的教育和培訓，這無助於業務創新。本書不僅提供了以高層管理者實際經驗為基础的公司的企業家精神理論，而且也為如何更好地營造這一精神提供了可操作性建議。

　　

本文摘自《公司的企業家精神》

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　　 大型企業如何激勵它們的高層管理者使之變得更富有企業家精神?這是主流企業家精神研究很少論及的一個關鍵問題。維傑·薩思基子與高層管理者數百小時的會談寫了這本開創性的書。本書以系統而全面的方式探究高層管理者的真實世界，分析了企業的業務現狀、管理文化。公司哲學。組織政治學以及高層管理者的個性和偏好。本書既提供了對企業家精神的理論分析，又對如何更好地管理企業家精神提出了可行建議。作為對戰略管理文獻的原創性的頗有價值的?獻，本書將會引起研究生、研究人員和愛思考的從業人員的極大興趣。