第二節　陰謀(7)

　　五、產業鏈陰謀與中國企業的危機

　　表面上，經過20多年的高速發展，今天的中國享有“世界工廠”的美譽。“中國制造”憑借物美價廉的優勢，在世界各個角落隨處可見，成為當地人的生活必需品。可以說，“中國制造”已經行銷全球。研究表明，在工業制成品中，中國已有超過130種產品的產量位居世界第一。但實際上，中國的產品制造業只不過是國際產業鏈里利潤最薄的一環。事實上，在國際產業鏈中，中國企業實際制造的那部分產值如果是1美元，那麼，外商做這種產品的設計與研發、採購、倉儲、訂單處理、批發、零售——這些其餘部分的產值就是9美元。換句話說，我們就是用這不到10%的價值，積累了1.8萬億美元的外匯儲備，意味著我們同時為國外貢獻了18萬億美元，這幾乎是全國80年的工資總額！

　　什麼叫做國際產業鏈分工呢？我們不妨以玩具業為例，芭比娃娃的前期產品設計、市場調研等均在美國完成，中國工廠只不過進行“來料加工”或“來樣加工”，而後期的倉儲、物流、批發、零售也是由外商來做。換言之，就是在國際產業鏈中真正做制造的產值是1塊錢，我們稱之為“硬1元”，而做這種採購、倉儲、訂單處理、批發、零售這部分的產業鏈叫做“軟9元”。國際產業鏈分工的背後是怎麼回事呢？其本質是通過控制“軟9元”，將勞動密集型、最不賺錢的部分外包給中國工廠。外商憑借其主導的產業鏈，依靠其在訂單上的優勢，實際上支付給中國工廠的價錢可以遠遠比自己制造還便宜。“硬1元”不是不賺錢，但問題是“硬1元”里最核心的產品設計能力外商從來不會與中國合資企業分享；與此相反，外商可能通過立體營銷，全面擠壓中國品牌；如果強攻不下，就利用合資、合作、收購等方式，悄悄地消滅中國的這些具備一定“硬1元”核心能力的企業和品牌。而我們地方政府絲毫沒有覺察到這一點，反而盲目地歡迎一切外商投資。

　　以玩具業為例，一個芭比娃娃我們的出廠價是1美元，在美國的沃爾瑪零售價格是9.99美元。在那1美元中，原料占了65%，生產占35%，我們能賺多少錢？幾美分了不起了吧！我們不停地剥削我們的勞動者，浪費我們的資源，破壞我們的環境，卻用這麼賤的價格賣到美國去，而外商最後以9.99美元的價格賣給消費者，席卷了所有的利潤。在國際產業鏈的分工下，中國代工工廠事實上沒法改變自己的命運。為什麼呢？因為中國代工工廠既不具備“硬1元”的核心能力，也不懂得去掌控“軟9元”的策略。所以，外商就可以有意識地操控中國代工工廠，挑起中國企業之間的價格戰，從而讓中國企業沒有多餘的資金積累，進而無力進行核心能力的積累和開發！這樣惡性循環的結果就是中國企業永無出頭之日！

　　換句話說，外商通過掌控全球產業鏈，輕而易舉地挑起中國廠商的價格戰，進而讓中國制造走向惡性循環。如何挑起價格戰呢？舉例而言，還說玩具業，美國三大進口商通過不斷的並購如今基本上壟斷了市場的全部訂單。假設說其中最大的美泰手中有1億的訂單，那麼美泰怎麼主導價格戰呢？第一年，美泰給A廠5 000萬訂單，給B廠3 000萬，給C廠2 000萬，給大家很好的利潤，鼓勵大家好好幹，來年會加訂單。到第二年，美泰給B廠4 000萬訂單，給C廠3 000萬，只留給A廠3 000萬；這時候，A廠肯定不敢有什麼怨言，甚至願意壓低報價，否則自己還有2 000萬產能不能滿足！為什麼A廠願意壓低報價？因為代工業有個嚴重的問題，就是擴產容易，但每次擴產都是一次性的固定投入，擴產之後的維護成本會逼著代工工廠不敢減產。簽單的時候，外商只給一個邊際的毛利率，根本不考慮你有多高的固定成本。而實際上，真正的好戲還要等到第三年，按照我們代工工廠的慣性思維，B廠會擴產到4 000萬的產能，C廠會擴產到3 000萬的產能，而A廠因為代工業的固有問題，還會維持5 000萬的產能。現在美泰可以跟三家工廠攤牌：現在，你們三家的產能總共是1.2億元，而我手中只有1億元的訂單，我只需要你們當中的任意兩家就足夠了，有一家今年很可能要出局。然後引入網上同時報價的辦法（這正是現在的做法），讓三家在短時間內同時獨立報價。結果一目了然，很有可能B廠和C廠開出的價格僅有成本價，而A廠甚至報出一個低於成本價的價格。因為不開工就只能虧錢，而開工還能少虧一點。而且在這種國際產業分工的格局下，中國代工工廠只能忍氣吞聲、任打任罵。在這種背景下，大家就不難理解，為什麼美泰將責任推向中國代工工廠時，中國老闆只有自殺以明志了。

本文摘自《一場沒有硝煙的戰爭》

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　　 毫無疑問，中國經濟正上演著一出產業鏈悲劇。在這出悲劇里，憑借產業鏈優勢盤剥中國企業的外商們笑逐顔開，得意洋洋；中國的經濟、中國的企業、中國的百姓卻在哭泣！這樣的悲劇必須終結！在中國經濟的危急存亡之秋，東方出版社於奧運會之後出版了我的《產業鏈陰謀》系列圖書。我在系列圖書中詳細講述了這樣一出悲劇是如何發生的並且說明了我們怎樣才能為產業鏈悲劇畫上休止符。
　　本系列圖書分成I、Ⅱ兩冊。本書為第Ⅱ冊，收錄了五個案例，所涉及的行業是食品行業、飲料行業、日化行業、保健品行業、漁業。它們雖然也包括制造環節，但營銷顯然更為重要。從另一個角度來看，在本冊圖書中，企業所面對的終端客戶主要是大衆消費者。事實上，我想強調的一點是，本冊案例中所涉及的行業不僅需要具備第1冊中的“6+1”高效整合，還必須註重我以前出版的“本質”書系所強調的行業本質。