解讀（並制訂）“互動的規則”

　　人們之間產生的任何互動，都涉及一方對另一方行為方式的預期——也就是“互動的規則”。當參與互動的各方都很清楚，而且也都能遵從大家認同的互動規則時，互動就能以友善的方式進行，並取得成功。而當一方或者多方以無法得到認同的行為踐踏互動規則時，嚴重的沖突就會隨之產生。

　　互動的規則可能是既有的——“約定俗成”的行為方式，也可能是在一方或多方的影響下逐漸形成的。而擁有影響、制訂或者確立互動規則能力的人，就會被推舉為領導者。最低限度，我們也應該有能力預見到互動規則，或者當它們逐漸形成時，我們應該有能力覺察到。要想獲得制訂規則的資格，我們則需要讓自己的行為舉止更富影響力。

　　例證：我在美國陸軍服役期間，我們的部隊駐紮在華盛頓特區附近，當時，我常常有機會出席在五角大樓召集的會議。通常，這類會議的參加者既有軍官，也有非軍方的專家。因為從駐紮的基地離會場還有一段距離，所以，為避免換裝的麻煩，參會時我總是穿著全套制服，在秋冬季節，我們穿的是美國陸軍的綠色標準制服——軍褲和制服上裝（軍人們把上裝稱之為“外套”）。

　　一般情況下，只要會議一開始，我很快就能猜到讨論的議題，我判斷的依據是，與會的高級軍官是穿著制服上衣，還是把它脫掉。如果他穿著制服上衣，將軍銜徽章清楚顯露出來，我便會推測到，會議不會是畅所欲言、各抒己見的讨論會。他的著裝傳達著這樣的信息：在與會者中，擁有最高職銜的人是“不容質疑”的人，而我們這些軍銜較低的軍官要想發言，只能聽命。

　　如果最高軍官脫掉了制服上衣，其餘的人也會如法炮制。沒有了別有徽章的制服上衣，也就意味著人們的軍銜差別“消失”了，只有軍褲上的黑色條紋還能顯示出一個軍官的官階。在這種沒有了制服上衣的行為背景中，人們很容易意識到，這是一個不太正式的讨論會，而且會議會包容各種觀點。我還註意到，有些高級軍官經常在會上脫掉制服上衣，而有些，則總是穿戴得一絲不苟。

　　你從下面兩個對照鮮明的例子可以看到，一個人的行為方式是否能滿足情境的需要，可以決定他是否能影響互動規則的形成。

　　例證1：一位在某個大城市巡邏的警官，看到一個駕駛高級轎車的人闖了紅燈。這位警官馬上打開了警車的頂燈，那個駕車者見狀，緊張不安地找地方停車，駛過了兩個路口之後，他才把車停下來。他剛把車停穩，警官就從車里下來，懊惱地踹了一下他的車窗，一臉狂怒。

　　“嘿！伙計！你是瞎了眼了，還是怎麼的？你沒看見我的警燈嗎？我讓你停車你為什麼不聽？把駕照和行車證拿出來，快點兒！”

　　那位忙亂而窘迫的駕車者把駕照遞給警官，警官給他拿傳票的時候，他一直怒氣沖沖地坐在車里。當警官讓他在傳票上簽字時，他草草寫上自己的名字，一把從警官手里奪過傳票副本，大踩油門，揚長而去，他知道，這一天算是毀了。回到辦公室，他拨通了警察局的電話，投訴了那位警官，向一位警督極為詳細地描述了那位警官的行為、動作和肢體語言。

　　例證2：另一位警官在一個犯罪高發區巡邏，正值深夜，而且獨自一人。他看到了一個高大的男人，肌肉發達，身上刺著在監獄犯人身上常見的文身圖案，正從一個便利店前的停車場走過。根據以往的拘留記錄，他認出了那個人，知道他正在假釋期，而且很清楚他是個臭名昭著的壞蛋。

　　他將巡邏車停在那個人身邊，讓他站住。當他下車和那個家伙說話的時候，那個假釋犯轉過身，開始大罵警官。

　　那位警官對假釋犯說：“先生，你不能那麼和我說話。我是代表法律的警官。這時候開口大罵是不合適的。請你過來。你被捕了。”

　　怒氣沖沖的前犯人沖向警官，從後兜里拔出刀子。警官意識到，自衛戰開始了。

　　兩種結果都基於這樣的事實：某些警官先是選擇了錯誤的語言，之後，又對自己面臨的情況採用了錯誤的方式。

　　在第一個例子中，那位警官的反應明顯過激了，他大發雷霆，任情緒干擾自己的職業操守。在第二個例子中，那位警官沒有採用足夠“有震懾力的舉止”，沒有通過自己的言辞、職業符號（徽章、制服、武器）以及娴熟的行動，在危險的情境中制服危險分子。

　　警官常常要面對嚴峻的心理挑戰。很多時候，在同一天中，他們就要根據不斷變化的情境多次調整自己的“行為方式”。當一位警官進入一家餐廳用餐時，在其他顧客面前，他或她不能採用具有威脅意味的行為方式，在這種情境中，人們希望他們扮演友善的角色。

　　而在不同的情境中，或者在發生突發情況時，他或她則必須將自己迅速“切換”為“掌控局面”的行為方式。在普通人中，很少有人能自如應對這種心理挑戰以及情境突發變化所帶來的壓力，事實上，也並不是所有的城市官員和警官都能對此?付自如。

本文摘自《邁向成功人生的5大法則》

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