第二章（13）

    　　我們公司骨幹都有啃骨頭打硬仗的本事，“相信你有無限的潛能”已成為我們公司的文化，一個初出茅廬的年輕人獨立承擔一個專案，在我們公司是很正常的事情。培養員工做事，不是他們能做什麼會做什麼就安排他們什麼，完成其能力之內的工作激發不出他們的潛能，趕鴨子上架是我們培養員工常用的方法。超出他們的能力，設定一定的難度，對他們的心智和技能有很強的挑戰性，也許在攻關時他們很辛苦、很迷茫、很吃力，通宵達旦、廢寝忘食甚至哭鼻子抹眼淚他們都有過，但在完成任務之後他們的能力、自信等各方面，一次次都有質的提高。這樣的折騰方式，要註重兩個方面，一是立標準；二是有指點。沒有高標準嚴要求，員工上進就沒有方向；同時在高標準下要有指點，使他們不斷看到成功的希望。

    　　晾曬式淘金

    　　隨著企業的發展，有一批骨幹脫穎而出，這些骨幹因此而受到公司的重用，但有些骨幹身上的缺點也開始體現，諸如恃宠而驕，再提升吃力，被已有的經驗所禁锢難以再有新突破。

    　　對於這樣的骨幹，我採取了晾曬式，給以虛職，找其他人頂替他的位置，一方面用“冷闆凳”的方式考驗其心智，是否能接受這種能上能下的折騰；另一方面觀察其學習能力，是不是像萬金油，放到公司的任何崗位都能起到骨幹的作用？同時，也採用這種形式讓其掌握多種技能，適應多種崗位。

    　　在這種晾曬式的折騰中，有坐不住冷闆凳的骨幹如果忍受不住，辞職走人，我只能送上祝福，對剩下來經得住考驗的骨幹委以重任。

    　　企業慢慢規範後，各項管理向現代化企業管理靠攏，全局思維的高占位是骨幹們的基本要求了，我折騰他們的一個新方法，是突然襲擊式。

    　　我有時“考”下屬，是在他們沒有任何準備的情況下，問他們現在手里做的最重要的事情是什麼？要求他們馬上把所想的按重點次重點分別列出來，我聽他們分析。有的骨幹把最重要的事情放到最後，沒有主次之分，待我問到時辯稱自己是在情急之下排列的。我說在最慌亂時候的排序，才最能體現你的工作思路和你的價值觀。要是在三五天之前就知道老闆要找談話，你就會侧面調查老闆重視什麼不重視什麼，就會有針對性地應付老闆，那不是你自己真實的意思和見解，凡是違背自己真實意思的東西都是假的。情急情況下的談話相比較於有準備的溝通，更能看到他們沒想到的重要的事情，也能使他們檢查自己沒意識到的誤區，這種談話是很有效的。另外情急之下談想法，他很被動老闆很主動，旁觀者清，老闆可以說明他們判斷價值觀，更好地指出他們工作方向的偏頗，幫下屬避免走彎路，保證工作上的高效。

    　　小題大做

    　　管理上我有時運用小題大做的管理方法。一位負責人給我造成幾百萬元的損失我可能都不會發火，因為超常承擔重任，犯錯誤的幾率多，我們給他們足夠的寬容，允許他們犯錯誤，企業給他們承擔成長的學費。反過來他們成長到一定的程度，飄飄然，小事如果不重視，堅決要整治，這種折騰特別多。一件事情看起來並不是那麼重要，老闆拍案而起，原因很簡單，給他們發火是要他們防微杜漸，從細節抓起，深挖他們背後思想上的根。在原則問題上杜絕“小我”的萌芽，去除他們成長過程中的枝枝蔓蔓，“細節決定成敗”的培養在骨幹的成長中是要狠下工夫的一門功課。

    　　折騰的方法有很多種，因人施教的折騰更多，這些如同一個個的點，貫穿在企業發展中的每一個管理階段。但是，無論方法有多少種，都得圍繞著一個中心，那就是使折騰的人成為骨幹，成為可利用的人才，成為讓他們改變現狀的人，脫離開這個主旨，相信沒人願意讓你折騰，也沒人服從你的折騰。

本文摘自《創業歷程現身說法》

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　　 本書根據皇明太陽能集團董事長黃鳴的博客整理而成，在職業觀、成功觀、發展觀等多個方面，針對職場人士，尤其是新畢業的學生和創業者，結合作者在工作生活中遇到的真實案例，通過細致入理、深入淺出的說理與評論，給人以啟迪。