啞巴賣刀的故事

    有這樣一則“啞巴賣刀的故事”：

    啞巴由於無法叫賣，只得坐在地上用刀一截一截地切鐵絲，人們看到他的菜刀如此堅硬、削鐵如泥，便紛紛購買，把啞巴的刀一搶而光。

    從任何標準看，聖米高都可算作全英家喻戶曉的優質品牌，但是馬獅並未靠廣告推銷，而是像“啞巴賣刀”一樣完全靠口碑創造了自己的聲譽和市場。當然，馬獅也可說是善用廣告的先驅，“不要問價錢，每件一便士”難道不是最好的廣告麼？縱觀馬獅的百年歷史，和其他同類企業相比，花的廣告費實在是微不足道。（從1970年至1976年，馬獅連鎖業廣告的開支由每年的五六千萬英鎊增至2.6億英鎊，占全國廣告總開支的比率由10.1%增至17.3%，名列英國十大連鎖商廣告開支最後，可見其口碑的作用。）正如馬獅主管宣傳的負責人所言：“若有千百萬人進出你的商店，那麼最好不過的廣告方式莫如口碑。”①

    很顯然，馬獅並不以其他連鎖商為主要競争對手，他們的競争對手其實是那些生產同類產品的制造商，他們的競争焦點在生產上而非業務拓展上，他們為顧客提供的不僅僅是服務而已。正如馬獅的研究專家李思所言：“馬獅的主要問題並非以甜言蜜語吸引顧客，而是找出解決技術困難以致能把貨品創造出來並推出上市之路。這就是他們在經營方面與衆不同的地方。”①因此，馬獅把省下來的廣告費正好補償在技術服務和聘用衆多技術人才方面。馬獅的國產化以及本土策略，向全世界證明了英國的實力，大大解決了數以萬計的英國工人的就業問題，推動了食品工業和服裝制造業的發展，這難道不是一種愛國主義嗎？聖米高，不僅僅是一個商標，它把人類消費品大量生產和連鎖店傳銷革命完美地結合起來，不僅僅是一種歷史的創新，更是一種獨一無二的商業哲學，代表了猶太人的創造力。

    為了節約成本和提高行政效率，馬獅數次發起了與文牍官僚作風作鬥争的行政改革。在1956年的一次視察中，馬格斯發現某部門的燈光在過了營業時間很久後仍未關掉，原來兩個女店員仍然在作存貨記錄登記。另一次，他向某門市部的經理詢問一起普通問題，那經理翻開檔案預備找尋有關材料，卻把其中一大疊厚厚的表格滑到地上，一看竟然是上一年度銷貨的統計資料。又有一次，他看到一個店員正為要求貨倉補充存貨而填寫一張又一張的表格。馬格斯心裡想，難道這些表格和程序非有不可嗎？這些東西對公司的日常營業操作有多大用？就在這一年，公司的管理成本開支預算比年前大幅上升，馬格斯氣昏了，長此以往，我們出售的女罩衫非要10英鎊一件不可？

    於是，馬格斯和伊士利發起了一個“簡化操作”的運動，目的是摒除浪費和不具實效的操作。運動的結果是表格每年減少2600萬張，文件櫃的數目大量下降，員工由2.7萬名下降至2萬名，更重要的是，把許多人從可有可無的文牍工作中解放出來，能夠全力應付生意的需要，利潤大幅度上升。這個運動是馬獅發展史上的分水嶺，不僅取得了令人驚羨的業績，同時制定出一系列克制文牍官僚作風的原則，這些原則包括：

    若要成功，不要讓管理層中的任何成員置身事外，凡是老是說“我正忙著呢”或“我沒有問題的人”可能最有問題。

    把工作劃分成可以輕易處理的單元。

    把職權下授給各級人員，讓他們各負其責、各展所長。

    取消錯誤而複雜、可有可無的制度。

    對工作成果進行適度的近似估量，勿求精確，信任大多數人。

    管理者要以身作則，分清事情的輕重緩急，戰勝公司和人的惰性。

    超凡的品質不單單是質量至上的貨品，高效率的管理也功不可沒，大大降低了產品的成本。而這一切又和他們出類拔萃的市場策略以及對“我們的生意是什麼，將是什麼和應是什麼”這個問題的回答有很大關系——他們所有的經營策略都圍繞著自己的目標。

本文摘自《猶太人的賺錢哲學》

---

　　 近年來，中國國民財富在地產、金融、股市和礦產資源這幾個特定領域迅速膨脹。隨著改革開放的深入和市場經濟的逐步繁榮，中國人已走出以儒家文化為主導的傳統模式，完全走向市場經濟。特別是人口的自由流動和金融市場的逐步建立，為中國人的個人解放和發財致富夢想提供了新的機會。在這種狀態下，有人提出了一個具有前瞻性的現實問題：“十七大以後，中國人將如何發財？”