關鍵時刻與慣例

　　1992 年，一名英國心理學家走進了蘇格蘭兩家最繁忙的外科整形醫院，並徵集了60 名病人參與一項實驗。有些人對變化極其抵制，而她希望通過實驗找到激發這些人意志力的途徑。
這些病人平均年齡68 歲，大多數沒有高中以上學歷，年收入低於1 萬美元。所有病人都在最近接受了髋關節或膝關節置換手術，而由於他們較為貧窮，受教育程度低，不少人等了好多年才得到手術機會。他們之中有離退休人員，有上年紀的機械師，還有庫管員。因為他們都到了晚年，大部分人都喪失了對新生活的向往。
在髋關節或膝關節手術的康複過程中，病人必須謹小慎微，因為在手術中關節肌肉曾被切斷、骨骼曾被鋸開。在恢複過程中，即便是換床或舒活關節這樣最細微的動作，都有可能帶來難以忍受的苦楚。但是，手術的恢複要求病人在蘇醒之後即開始鍛煉。病人必須在肌肉、皮膚愈合，疤痕組織阻塞關節破壞身體靈活性之前，活動雙腿和髋部。另外，如果病人不及時鍛煉，就會面臨著血栓的危險。但是由於這種痛楚過於強烈，病人尤其是上了年紀的病人一般會違背醫囑，拒絕作康複性鍛煉。
蘇格蘭這項研究的參與者正是那些最可能在康複階段遭遇失敗的病人。這位心理學家試圖通過這個研究來判斷是否可以幫助這些病人重振意志。在病人手術結束後，她發給每人一本列有詳細康複鍛煉計劃表的小冊子，後面還有13 頁附錄，一週用一頁。每頁附錄都印著說明：“這週的目標是_____。請寫下你的詳細計劃。例如，如果這週你準備出去散步，就在空白處寫下你散步的時間和地點。”心理學家要求所有病人在空白處填寫具體的計劃。然後，她將填寫計劃的病人和拒絕填寫計劃的病人的康複記錄進行了對比。
僅僅通過提供病人幾頁紙就能改變病人康複的速度，這聽上去似乎有點滑稽。但三個月後，當心理學家探訪病人時，兩組病人之間出現了顯著的差別。那些在小冊子上填寫計劃的病人走路的速度比拒絕填寫的病人快一倍。他們不需要任何人的幫助，在椅子上坐下、起身的速度大概是沒填寫計劃的病人的三倍。他們可以自己穿鞋、洗衣服、煮飯，這些活動都比拒絕填寫目標的病人快許多。心理學家想要查明原因。她檢查了那些冊子，發現多數附頁上都寫著詳細的計劃，詳細記錄了康複階段中的每一個細節。例如，有一位病人寫道：“明天妻子下班的時候，我要步行到公共汽車站去接她。”然後又記錄了他出發的時間，選擇的路線，裝束，下雨時該攜帶的物品，以及為了抵禦陣痛所需的藥片。在類似研究中的另一位病人為每次在去衛生間的路上所做的運動列出了一系列詳細的時間表。第三位病人甚至列出了在街區散步時每一分鐘的行程。
在心理學家研究病人的小冊子時，她發現許多病人的計劃有一個共同點：都集中記錄了該如何應付在特定時間預期而至的疼痛。例如那位在洗手間路上進行鍛煉的病人，他知道自己每次從沙發上起身的時候，疼痛就會變得劇烈，因此他列出了自己的解決方法：首先積極地邁出第一步，這樣就不會因為懼怕疼痛而再次跌坐下來。那位與妻子在公共汽車站相會的病人厭惡下午的到來，因為每逢下午，散步的那段路就會變得無比漫長，也讓他疼痛難忍。所以他會詳細列出路上可能會遭遇到的障礙，並提前找到解決方案。
換句話說，這些病人最堅定的計劃都圍繞著他們疼痛出現的關鍵點，也就是為半途而廢的誘惑的出現點而規劃的。病人們需要告誡自己如何才能渡過難關。直觀上來說，每位病人都採用了克勞德• 霍普金斯出售白速得牙膏時的規則。他們都辨識出了簡單的暗示和明顯的獎賞。例如，對那位與妻子在公共汽車站相會的病人來說，簡單的暗示就是3 點半了，老婆就在回家的路上！同時他也清晰地定義了獎賞：寶貝兒，我在這兒！在散步過程中，當半途而廢的誘惑出現時，這位病人可以輕易地忽視它，因為自律已經形成了一種習慣。按理說，其他沒有寫下康複計劃的病人沒有理由不這樣做。因為在醫院，所有病人都接受了相同的訓誡和警告，所有病人都知道體育鍛煉對於康複的重要性，所有人都為康複治療花了幾週的時間。而那些沒有寫出康複計劃的病人則處於極大的劣勢之中，因為他們沒有考慮到疼痛來襲時的應對措施。他們從沒有刻意地規劃過鍛煉意志力的習慣。即便他們準備在街區散散步
其決心也會在剛邁出幾步時，因遭遇到難以忍受的疼痛而土崩瓦解。
星巴克試圖通過體育鍛煉和減肥課程激發員工意志力的計劃在實施過程中舉步維艱，行政部門需要採取一些新手段。他們開始密切觀察在店内發生的一舉一動。他們發現，正如那些蘇格蘭病人一樣，員工在遭遇“疼痛”誘惑點時，往往會半途而廢。他們需要的是一種能更容易聚集自律性的既成習慣。從某些方面來說，行政部門認為之前自己對於意志力的認識都存在謬誤。結果顯示，有意志力缺陷的員工在完成工作時基本不存在什麼困難。一般情況下，意志力較弱的員工的工作表現和其他員工沒有什麼差別。但有的時候，尤其是面對突如其來的壓力或不確定性時，這些員工會罵罵咧咧，自我控制力也會瞬間瓦解。例如，當一位顧客開始不滿地叫喊時，即使一位在通常狀況下十分冷靜的員工也不能安之若素。而一個喧嚣躁動的顧客群可能會使服務生徹底崩潰，眼淚欲滴。這些員工真正需要的是一套行之有效的方案，能解決讓他們半途而廢的各種“誘惑”，這套方案應該類似於蘇格蘭病人用來記錄行為的小冊子：當意志力疲勞時應遵循的一套慣常行為。因此公司開發了新的培訓材料，上面詳細闡明了員工遭遇困擾時的慣常解決方法。手冊中針對如尖叫的顧客或擁擠在收銀台前的長隊這樣特定的暗示來為員工提供相應的指引。經理們開始用角色扮演訓練員工，直到所有的應對行動都變成自發行為。公司同時也找來一些如顧客滿懷感謝的表情或來自經理的贊揚認可這樣的獎賞，作為員工工作出色的證明。星巴克通過培養員工形成意志力習慣回路，來幫助員工應對逆境。例如，當特拉維斯剛進入星巴克時，他的經理就立刻向他介紹了這種習慣。“最棘手的挑戰就是面對一位發火的顧客，”經理告訴他，“如果你為客人上錯了飲料，客人開始大喊大叫，你的第一反應應該是什麼？”
“我不知道，”特拉維斯坦白道，“我猜我可能會有點兒害怕，或者生氣。”“這很正常，”經理說，“就算面對重重壓力，我們的工作依然是提供最舒適的服務。”經理打開星巴克員工手冊，翻到幾乎空白的一頁，把最上面寫的一行字念了出來：“當一位顧客情緒不佳時，我的計劃是……”
“你可以先構想在工作中遭遇到的不愉快的情況，然後將應對方案記在這本手冊中，”經理說道，“我們常用的方法之一稱為拿鐵方法。靜靜傾聽顧客的要求，接受顧客的抱怨，用行動來解決問題，向他們致謝，然後耐心解釋問題的原委。”
“我建議你花幾分鐘寫下一個用以應對顧客發火的方案，就採用拿鐵方法。然後我們可以試演一下。”
針對各種讓人備感壓力、導致人放棄堅持的誘惑拐點，星巴克為員工準備了很多相應的慣常解決方案。例如針對客戶投訴有3W（可以理解為傾聽並解釋）制度，當營業火爆時有“聯系、發現、響應”制度。還有一些約定俗成的習慣，來幫助員工區分單純需要咖啡的顧客（即語速很快，略顯不耐煩，頻繁看表的顧客）和需要更多體貼服務的顧客（即能夠說出其他服務生姓名的、有固定偏好飲品的顧客）。整個培訓手冊中有數十頁的空白，以供員工記錄克服重壓誘惑拐點的方案。然後員工們一遍又一遍地按照其實踐，最終將意志力轉化成自發意識。
這就是意志力轉化成習慣的過程：在困境發生之前想好解決措施，然後在困境來臨時依法處理。當蘇格蘭的病人們填好手冊，或特拉維斯參透了拿鐵方法之後，他們就學會了如何對像身體的疼痛或顧客的怒氣這樣的既定暗示做出正確的反應。當暗示出現時，就能有條不紊地執行慣常反應。星巴克不是唯一一家用這種方法的公司。
以世界上最大的稅收和金融服務公司德勤事務所為例，其員工都會接受一門名為“關鍵時刻”的課程。這項課程旨在教人如何應對讓人放棄的誘惑拐點，比如客戶抱怨收費問題、同事被開除或者德勤的咨詢師犯了錯誤時，都會出現這種拐點。對所有這些時刻，都預先定好處理慣例，比如要耐心傾聽，思考問題，不要說別人不會說的話，要遵循5/5/5 規則，這對員工應該如何反應給出了指導。在康泰納零售連鎖店，員工第一年接受培訓的時間就超過了185 小時。培訓師教他們要看到諸如生氣的同事或擁擠的顧客這種拐點的出現，還要養成各種習慣，對於如何安撫顧客或調解沖突等；都要按照慣例進行。例如，當有顧客似乎覺得不知買什麼時，員工就應該立刻請顧客想象打算怎樣佈置家裡，描述一下當一切就位時自己有什麼感覺。
這家公司的CEO告訴記者：“曾經有顧客跟我們說，‘來這兒的感覺比去看我的精神科醫生還要好’。”自主與配的機會從某些方面來說，將星巴克推向輝煌的霍華德• 舒爾茨與特拉維斯並沒有什麼不同。舒爾茨在佈魯克林區的政府公房裡長大，與父母和兩個兄妹擠在一套兩居室的公寓裡。在他7 歲時，父親摔斷了腳踝，丢掉了尿佈運輸司機的工作。這對於整個家庭來說無異於晴天霹靂。在腳踝痊愈後，父親只能依靠一些低收入工作聊以糊口。
“我的父親一直沒有找到正確的路，”舒爾茨說道，“我看到他的自尊心一次次被傷害。我感覺他本來可以做成很多事的。”舒爾茨就讀的學校略顯荒涼，孩子們在鋪滿瀝青的操場上進行各種遊戲：足球、籃球、棒球、排球等。如果一支隊伍輸掉比賽，再輪到他們上場就要一個小時以後了，所以舒爾茨想方設法、不計代價地讓自己的隊伍勝出。他回家時肘部和膝蓋經常遍佈血痕，母親則用濕佈為他溫柔地擦拭傷口，鼓勵他說：“不要放棄。”
他為自己贏得了大學的橄榄球獎學金（但他因颚骨受傷，再也沒有參加過比賽），拿下了一個通信技術學位並成為紐約施樂公司的銷售員。他每天起床後，要到市中心挑選一座新寫字樓，搭乘電梯到達頂層，禮貌地挨家詢問是否有人需要墨粉和複印機。然後搭乘電梯向下一層，週而複始。
在20 世紀80 年代早期，舒爾茨就職於一家塑料生產公司，他註意到，西雅圖一家不知名的零售商訂購了大量的咖啡滴漏。舒爾茨喜出望外，並深深地愛上了這家公司。兩年後，當他聽說星巴克將出售僅有的6 家門店時，他立刻向認識的每一個人借錢，盤下了門店。
那還是1987 年的事情。之後的三年内，星巴克門店增加到84 家；6 年内門店數量就超過了1 000 家。現在，星巴克在50 多個國家擁有17 000 家門店。為什麼舒爾茨能從當時在操場上共同玩耍的孩子中脫穎而出？如今，他的許多老同學在佈魯克林當警察或消防員，還有一些進了監獄。舒爾茨卻擁有超過十多億美元的身家，被尊稱為20 世紀最成功的CEO之一。促使他擺脫貧窮成為富豪的決心，也就是意志力，是從哪裡來的？
他對我說：“我自己也不清楚。我母親常說，‘你將成為上大學的第一人，有一份體面的職業，光耀門第。’她總會問我這樣一些問題，‘今晚的學習計劃是什麼？明天你準備做什麼？你的考試準備好了嗎？’這些問題促使我不斷設定目標。”
“我真的很幸運，”他說，“而且我由衷地相信，如果你告訴別人他具備走向成功的條件，他就真的會成功。”
舒爾茨對於員工培訓和客戶服務的重視，使星巴克成為世界上最成功的企業之一。幾年來，他親自參與了公司運營的各個環節。2000 年，星巴克開始陷入低迷期，疲憊不堪的舒爾茨將星巴克的日常運營交給了其他管理人員。在短短的幾年内，對於飲品質量和客戶服務的投訴越來越多，而管理人員卻只著眼於市場的擴張而忽視了顧客的反應。員工的不滿情緒也在高漲，調查顯示，在顧客眼中，星巴克這個品牌已經和平庸的咖啡與虛假作態的服務畫上了等號。
因此，2008 年舒爾茨再次接回CEO一職。他的工作重點之一就是重新構建公司的培訓計劃以應對各種各樣的問題，其中包括重新樹立員工或“合作夥伴”（星巴克内部將員工稱為夥伴）的意志力和自信心。舒爾茨對我說：“我們必須重新贏得客戶和合作夥伴的信任。”
幾乎就在同時，出現了新一波針對意志力的科研項目，不過與之前的研究相比稍微有些不同。研究人員發現，有些人像特拉維斯一樣，在培養意志力習慣的時候會相對輕松一些，而其他人無論接受多少培訓和支持都收效甚微。是什麼原因導致了這樣的差異？
當時已經是奧爾巴尼大學教授的馬克• 姆拉文設計了一個新實驗。他安排大學生進入一個房間，房間中有一盤新鮮出爐的餅幹，他要求學生們忽視那盤餅幹。有一半學生受到了和藹的對待。“我們希望你們不要去動那盤餅幹，好不好？”一位研究人員柔聲細語地說。然後她向學生們解釋了實驗的目的是要檢測他們拒絕誘惑的能力，並向學生們貢獻時間參與實驗表示了謝意。“如果你們對實驗的改進有什麼想法和建議的話，可以通知我們。我們希望各位幫助我們讓參與這種實驗的人盡可能感到愉快。”
另外半數學生就沒有受到這麼週到的禮遇了。研究人員只是對他們單純下命令。
“你們不能吃餅幹。”研究人員冷冰冰地交代了一句。她既沒有向學生們陳述實驗的目標，也沒有對學生和顔悅色，對學生們的反饋也不聞不問。她吩咐學生們按著指令做。“現在開始了。”她說道。
在研究人員離開房間後的5 分鐘内，兩組學生開始努力忽視面前香噴噴的餅幹。
沒有人向誘惑屈服。
然後研究人員返回房間。她要求每一位學生註視電腦屏幕。屏幕上每間隔500 毫秒閃過一個數字，如果數字“6”後面緊跟著出現數字“4”，參與者就要敲一下空格鍵。關註一個閃爍的無意義數字序列和解答無解謎題一樣，已經成為了測試意志力的標準方法。那些受到禮貌對待的學生們在計算機測試中完成得很好，一旦有數字“4”跟隨著“6”閃爍出現，他們總能及時敲下空格鍵。在測試的20 分鐘内，他們總是能將註意力集中在屏幕上。看來在抵制餅幹的誘惑之後，他們的意志力還有剩餘。
為什麼受到禮貌對待的學生具有更強的意志力呢？拉姆文在研究時發現，存在於兩組參與者之間最關鍵的差異是他們在其中是否具有掌控感。“我們一次又一次地發現，”姆拉文向我解釋說，“當被要求去做一些需要自我克制的事情時，如果參與者認為這是個選擇或者因為可以幫助別人而讓自己開心，那用到的意志力就會少很多。如果他們感到自己沒有自主權，只是單純地接受命令，他們意志力消耗的速度就會加快。”在這個例子中，學生都忽視了餅幹，但當這些學生感覺自己被當成工具對待時，他們的意志力消耗得就會更快。
對於企業和組織來說，這個結論有巨大的意義。僅僅賦予員工一種有所掌控、擁有真正決策權的感覺，就可以使員工將更多精力和心思投入到工作中。舉例來說，2010 年，在俄亥俄州一家工廠進行過一次研究。研究中，受到觀察的流水線工人被賦予了調整日程和工作環境的自由。他們可以自己設計工作服、決定輪班安排，其他條件則保持不變，生產的工序和薪酬分級也不作變更。在之後的兩個月内，工廠的生產效率提高了20%。工人主動縮減了休息時間，犯的錯誤也越來越少。賦予員工多少支配感，員工就能在工作中表現出多少自律性。
在星巴克，這個結論依然成立。如今，星巴克正致力於為員工提供更多自主支配的機會。他們允許員工重新設計店裡咖啡機和收銀機的佈局，允許員工決定歡迎客人的方式和商品的擺放位置。經理和員工在一起讨論攪拌機的擺放位置，這場面在其他公司裡可不常見。
星巴克的副總裁克裡斯• 英格斯科夫談道：“我們開始要求員工發揮才智和想象力，而不是命令他們‘把咖啡從箱子裡取出來，把杯子放在這，一切按規定來’。人們想要掌控自己的人生。”
營業額下降了，但是客戶滿意度卻上升了。舒爾茨回歸後，星巴克的年收入提高了12 億美元。
在特拉維斯16 歲，還沒有從高中辍學進入星巴克工作的時候，他的母親給他講了一個故事。當時他們正開著車，特拉維斯問為什麼自己沒有更多的兄弟姐妹。他的母親一直想在孩子們面前保持絕對的誠實，於是答道，在特拉維斯出生的兩年前她也曾懷孕過，不過後來堕了胎。母親解釋說，因為那時他們已經有了兩個孩子，而且已經染上了毒瘾。他們覺得養不起其他孩子了。在那一年之後，她懷了特拉維斯。
她曾經考慮過再做一次流產，但又實在不忍心。還是順其自然吧。於是特拉維斯出生了。
“她告訴我，她已經犯下了太多錯，但堅持生下我是她一生做出的最正確的選擇之一。”特拉維斯說，“如果你的父母身染毒瘾，那麼在成長過程中你就不會相信他們會提供給你所需的一切。但幸運的是，我的老闆為我在這方面填補了空白。如果我的母親能像我一樣幸運，她的人生可能就會完全不同了。”
就在那次對話的幾年後，特拉維斯的父親打電話來，告訴他說母親手臂上的針孔受到感染，已經侵入到血液了。特拉維斯立刻驅車前往洛迪市的醫院，但當他到達時，母親已經失去意識。半小時後醫院撤去了生命維持系統，母親就這樣去世了。
一週後，特拉維斯的父親因肺炎住進了醫院。他的肺已經爛光了。特拉維斯又開車回到了洛迪，他趕到急診室時是晚上8 點02 分，護士不耐煩地告訴他探視時間已經過了，明天再來。
後來，對於當年的那一幕，特拉維斯想了很多。他那時還沒能進入星巴克工作，還沒有學習該如何控制自己的情緒，還沒有花幾年的時間去練習意志力的習慣。到如今，當他思考自己的生活時，他想到自己的生活曾經滿是過量的毒品，家裡的車道也老是擺著盜竊的汽車，去醫院探視還碰到了很難打交道的護士，當時的那個世界和自己如今的生活相隔千裡，他在想自己是如何在短時間内走到今天這一步的。
“如果他是在一年後去世的，一切都會變得不同。”特拉維斯對我說。那時候他可能知道該如何懇求護士，禮貌地請求她破例一次，他就有可能進去探視。然而他當時放棄了，離開了。“我說，‘我只是想進去跟他說說話’，然後護士說，‘他還昏迷著呢，現在探視時間已經過了，明天再來吧’，我就無話可說了。當時我有一種無能為力的感覺。”
當晚，特拉維斯的父親去世了。
在每一年父親的忌日，特拉維斯都會早早起床，認認真真地洗一個澡，詳細地制訂出一天的計劃，然後開車去上班，從不遲到。

本文摘自《習慣的力量》

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　　 我們每天做的大部分選擇可能會讓人覺得是深思熟慮決策的結果，不過其實並非如此。人每天的活動中，有超過40%是習慣的產物，而不是自己主動的決定。雖然每個習慣的影響相對來說比較小，但是隨著時間的推移，這些習慣綜合起來卻對我們的健康、效率、個人經濟安全以及幸福有著巨大的影響。 數百年來，人們對習慣百思不得其解，直到過去20年裡，神經學家、心理學家、社會學家以及市場營銷人員才真正了解習慣的運作機理，更重要的是，他們發現了改變習慣的方法。 依靠習慣的力量，有人寫“飲食日記”就能減肥，酗酒之人可以戒酒，“飛魚”邁克爾•菲爾普斯在泳鏡進滿水的時候，依然可以打破世界紀錄，一個EQ有障礙的高中辍學生也能成為優秀的星巴克門店經理，深陷困境的企業只改變一個安全標準就能夠重整旗鼓……作者用上述一個又一個的案例，從實驗心理學、應用心理學和神經學以及營銷學的角度解釋習慣的奧秘，讓讀者了解到行為如何變成了習慣，而習慣又如何改變人的命運。 習慣始於點滴，長於循環重複，如何去改變根深蒂固的習慣，把握自己的命運？在本書中，斬獲多項大獎的《紐約時報》記者查爾斯•杜希格將我們帶到了激動人心的科學發現前沿，解釋了為什麼存在習慣，如何才能改變習慣。本書將為你揭示習慣的驚人力量——你超越習慣，掌控自己生活的力量。讓你利用這股力量，最大限度地發揮自己的潛力，進而改變我們的工作，我們所在的群體以及自己的生活。