多餘的解釋是無法解決問題的

　　◆ 多餘的解釋是無法解決問題的

　　豐田這家企業的公司形象一度並不太好。

　　即便是現在，雖然豐田生產方式已經獲得了較高的評價，但大家仍舊認為它以秒為單位計算作業人員手腳的動作過於嚴格。“看闆方式”已經成為豐田生產方式的代名詞，不過有一個時期，人們誤認為這是壓榨承包人的一種典型方式。豐田本身也被認為不過是位於名古屋的一家簡陋的鄉村企業而已。

　　對於此類輿論，豐田並未給予過多的解釋。

　　關於豐田採取這種態度的理由，我曾經詢問過企業的管理者，對方回答說：“謹慎地做好自己的分内之事，就會看到結果。沒必要做任何辯解。”

　　我從他的回答中感受到企業非凡的信念。堅定信念，謹慎地去做自己確信正確的事，必將看到結果。同時我也深刻體會到，他的想法頗具豐田的風格。豐田的確具有這樣的特點。

　　豐田汽車工業公司和豐田汽車銷售公司合並時，曾經發生過這樣一件事。

　　企業發佈合並的消息時，媒體刊登出各種報道，引起了員工強烈的懷疑焦慮情緒。豐田英二先生在《決斷》一書中提及當時的情況時寫道：“如果當事人認為自己的所作所為是錯誤的，那麼向員工說明合並的真正意圖就要花費一番工夫，然而如果當事人信念堅定，就不必如此費力。用具體的形式證明並非如媒體所報道的那樣，即可得到諸位員工的理解。”

　　最近，豐田頻繁地向外界發佈信息，只要企業認為正確、可行，無論外界如何看待，均謹慎實施。只有這樣，企業才能堅持實施豐田生產方式這種“背離常識”的生產方式。

　　我們在工作中總是在意別人的看法，在很多情況下最終被別人的意見所左右。要想不被別人的意見所左右，最重要的是對於自己所做的事是否具有強烈的信念。

　　以正確的方法做正確的事，終將看到結果。這是事實，並非精神勝利法。

　　總經理該何時出面

　　“改變企業”、“轉變思想”，不少領導者經常把這些詞句挂在嘴邊。問及具體該採取怎樣的措施時，則啞口無言。絕大多數領導者認為“這是員工應該思考的問題”。

　　這樣下去，員工和企業都不會發生任何變化。

　　當然，具體做法還是留給下屬去思考，但領導者清楚地為下屬指明了方向。只有這樣，企業才不會偏離發展的方向。

　　希望員工或企業有所改變時，如果把任何事情都交給下屬去做，將毫無進展。以“治理整頓”為例，普遍的做法是先把公司的機器設備以及各種備用品貼上紅色的標簽，然後進行處理。有些物品大家一致認為是不需要的，可以處理掉，但有些物品的處理卻令人舉棋不定。

　　某企業在治理整頓的過程中，大家一致認為很多機器都是平時幾乎不用的。然而花成百上千萬日元購進的物品，即便是現在被擱置起來，從一名員工的角度來講，也很難做出決定。只有領導者才能做出此類決策。

　　“讓員工做這樣的決定太勉為其難了，他們知道這些東西已經不需要了，但如果有人反對，聲稱‘也許以後會有用’或是‘花幾千萬日元購買的東西，怎麼能扔掉呢’，他們將無言以對。有些方面的治理整頓，必須靠領導者果斷決策。”

　　這家企業由於領導者及時做出決策，治理整頓得以順利推進。不少領導者卻與之相反，認為“治理整頓這種事不必領導者親自發話”。這樣的領導者遇到任何問題自己都不出頭露面，而是交給下屬處理。

　　這種做法將導致一切工作都半途而廢。

　　在商業活動中，有時需要放棄利益，優先考慮服務。此時，作為一名普通員工，是很難提出放棄利益的建議的，需要領導者親自出面。要想使企業發生變化，員工首先必須改變，為此，領導者自身渴望變化的勇氣和行動必不可少。

　　

本文摘自《豐田成功學》

---

　　 豐田生產方式獨步全球，是各行各業的學習典範。但是，豐田的成功，核心要歸功於培育人才的獨特哲學。在豐田成功的背後，究竟有一群什麼樣的員工在默默努力？記住豐田的名言：“制造產品就是在培育人才！”“先培育人才，在經營事業，商機由此而生。”——其實，在豐田看來，“培育人才”比“經營事業”更重要！在豐田公司，誰都能想出一流的點子，都能變成一流的人才。這是怎麼做到的呢？這種員工培養方式是否適合其他公司借鑒使用呢？別急，馬上告訴你最後的謎底。在這本書中，大野耐一的學生，豐田研究專家若松義人先生將為您將娓娓道來，從豐田的員工培養三要素到其他企業踐行豐田的案例，一一為您清晰呈現。通過分享豐田獨到的人才觀點，加上其他行業借鑒豐田的實證，可供各行各業作為典範。相信通過這本書的學習，誰都能成為一流員工，做出最大的貢獻！