單純規模增長導致增長"極限"

　　經過第二次世界大戰（以下簡稱"二戰"）後幾十年的努力，日本打造了精益求精、以質量為生命的"日本制造"。豐田汽車作為"日本制造"最閃亮的一顆明珠，2008年取代通用汽車，成為全球最大的汽車制造商，創造了"豐田不敗"的神話。但是，剛剛成為汽車行業規模第一不到一年，豐田就連續在設計和質量環節暴露出缺陷。2009年9月末至今，日本豐田汽車公司接連曝出油門踏闆、駕駛座腳墊、刹車系統存在缺陷的問題，先後宣佈在全球範圍内召回多款車型合計850萬輛。如此罕見的大規模、全球性的召回還在繼續。在中國，自正式實施召回制度以來的6年間，日系車合資公司在華召回的車輛已超過240萬輛，占召回總量的八成。如此頻繁且大規模的召回，已經引發了消費者對豐田乃至整個日系車的信任危機。
2010年3月1日下午，豐田汽車總裁豐田章男在北京舉行說明會，向中國消費者鞠躬道歉，以下是豐田章男發言的摘錄（豐田官方網站）[28]：
豐田認為，對於發生的問題，作為汽車廠商來說重要的是不隐瞞事實，把顧客安全放在第一，遵照當地法律採取適當的市場對策。並且，更重要的是深挖問題真因，防止再次發生。豐田公司發生這些問題的背景，與過去幾年來持續高速發展自己的業務有一定的關系。企業的增長速度過快，可是員工和組織結構的成長跟不上，導致這麼多問題出現，我們已經深刻反省了這些問題。換句話講，我們正在反省是不是已經超越了豐田自身能力的高速發展，使豐田一直以來最為重視的對於造物、造車的苛求而有所疏忽呢。今後，我們將進一步強化'安全'、'質量'體系，正如剛才介紹的措施以及對相關部位進行技術改善，同時，也要探讨如何進一步強化質量管理。對於豐田來說，顧客第一。要做到這一點，提供受大家喜愛的汽車，並確保汽車的安全性能和質量則是最重要的。下面，我向大家說明具體的改善措施，關於如何加強質量管理這一點，我認為應該回歸到'顧客第一'的原點，改善迄今為止的方法和流程……以上這些就是我們為了盡早挽回消費者信心，全力改善'安全'、'質量'而採取的措施。重新審視工作方法、人才培養方法，虛心傾聽顧客的聲音，把安全性和質量放在第一位，為了能夠使'制造高品質的汽車'早日恢複而加倍努力。
我相信豐田章男的反省以及改善的行動都是真實可行的，也許我們還不能夠評價此次召回事件對於豐田發展的影響最終會帶來什麼結果。然而豐田召回事件本身所引發的思考，卻可以讓我們明白，這不僅僅是質量的問題，而是如何看待增長以及用何種方式實現增長的問題。
記得在看日本一橋大學國際企業研究院教授大園惠美、野中郁次朗、竹内弘高等人寫的《豐田成功的秘密》一書的時候[29]，看到IBM首席執行官對於這本書的評價："對於想了解有關創新、差異競争及增長的真正源泉的管理者，這是一本必讀書。"而在我看完整本書的時候，也非常認同這個評價，因為豐田公司之所以能夠成功的秘密之一就是：奉行創始人哲學。怎樣才能夠使豐田在擴張力的驅動下免於因過分膨脹而爆裂，是豐田創始人自始至終關註的核心問題，為此形成了一套哲學來凝聚員工、經銷商和供應商。豐田創始人哲學是：
• 明天要比今天更好；
• 人人都能成功；
• 客戶第一、經銷商第二、生產商最後；
• 現場現物原則（即從源頭處了解，掌握第一手信息）。
上面的每一條富有哲學意義的原則都起到了在公司内部將高管、同事、合作夥伴以及機構成員價值觀相協調一致的作用，這種價值體系歷經多年，讓豐田能夠在高速發展的同時，展示核心的價值。"我相信，'顧客支持著豐田'這種觀點是我們進步的牢固根基。"豐田章一郎這樣說。傾聽顧客聲音的能力將豐田與其他汽車廠商區分開來，始終走在行業的前列。
但是，透過豐田章男的言語發現豐田在最近的發展中遺忘了"創始人哲學"，包括豐田章男及其員工在内的所有豐田人的價值理念已經逐漸變為追求企業的利益和規模，這與豐田原本的以顧客價值為導向的價值理念相違背。而原來豐田之所以具備良好的組織績效正是因為豐田全員擁有並踐行了豐田以顧客價值為導向的組織精神，即豐田章男提及的"造物"、"造人"、"造錢"的豐田精神，"造物"是指為顧客提供優質的產品，"造人"是指培養一大批信仰豐田精神的員工，在"造人"和"造物"的基礎之上，豐田才能為自己"造錢"，即追求金錢和規模是滿足顧客價值之後的事情，而不是目的。豐田的使命應當是"造車"，而承擔造車使命的是正是豐田人，所以在豐田的組織精神當中，"造人"處於核心地位，今天正是因為豐田人和豐田精神在契合度上的下降導致豐田在對於顧客的表現上由"精益制造"變為了"質量召回"，而事實上，比召回豐田汽車更重要的是，召回豐田全員本該擁有和踐行的豐田精神—豐田創始人哲學。
企業的增長並不是一個規模和速度的問題，而是如何與顧客走在一起的問題，從市場、資源以及技術，特別是人的創造能力而言，企業不斷地提升自己，獲得增長是顯而易見的。然而世界最大的100家公司，在經歷了不到100年的時間裡，能夠還具有這樣強勁的競争位置不到20家，而其中大約40％的企業甚至已經不複存在。在這些企業還具有相對領先的位置的時候，它們的規模和資源也同樣具有優勢，但是現在為什麼不存在了，淘汰它們的一定是顧客，不是其他的原因。相反，我們也必須承認一個事實：沒有哪一家公司規模大到不能夠再有增長，所有的行業都是增長的行業，或者更確切地說，在任何行業都有保持強勁增長的企業。因此，從實踐和理論的意義上說，企業增長是一個根本性的課題，問題的關鍵是：為什麼有些企業的增長會停滞？
事實上，我不能夠預測企業增長的終結會以什麼方式出現，增長的終結也會以很多種方式出現，它可能是一種崩潰的方式發生，也可能以一種漸變的方式出現；也可能因為技術更替，或者市場格局的重新調整；甚至更換領導人，或者戰略調整都會導致增長的終結。但是如果我們需要尋找到最終極的原因，就是顧客選擇了離開這個企業。20世紀80年代，沃爾沃因全球公司（Wolverine Worldwide Company）以其無所不在的產品暇步士（Hush Puppies）實際上壟斷了休閑鞋市場，可是今天，沃爾沃因全球公司在休閑鞋這一市場已經顯得無足輕重了，因為它們再也發現不了更大的增長機會，它們喪失了對於顧客需求的判斷。而當沃爾沃因全球公司不斷萎縮的時候，耐克公司則通過開發特定的運動鞋創造出了新的細分市場來滿足顧客需求，從這個"成熟的市場"獲得了每年超過19％的收入增長率。
如果回顧微軟成長的歷程，會更容易理解這一點。當計算機硬件制造商試圖利用特有的操作系統和設計留住顧客的時候，比爾•蓋茨則通過任何電腦生產商均可便宜地得到授權安裝的、界面友好的操作系統大大拓展了市場，因為這正是顧客所需要的東西。微軟公司並不是全身心地關註產品，而是致力於滿足顧客需求，它不是試圖保護自己已經擁有的產品和市場，而是根據人們的潛在需求不斷地革新自己的產品，其結果是，微軟公司比任何其他公司對計算機行業增長的推動作用都大。然而，在短短的兩年時間裡，一個新的市場力量—互聯網沖進競争的格局，互聯網的爆炸性增長和其難以想象的潛力帶來了一系列全新的顧客需求，比爾•蓋茨卻錯誤地估計了其重要性，結果微軟公司遭遇到了增長的危機。1995年，比爾•蓋茨在一次演講中承認他沒有理解到在互聯網環境下顧客真正的需求。當他認識到這一點之後，他把互聯網作為自己最優先考慮的公司事務，一年之内，他都會盡其所能追求互聯網市場的新機遇，結果微軟公司重又獲得強勁增長。
沿著豐田召回事件展開思考，還是會把我引到2008年所發生的"三聚氰胺"事件，這一事件所導致的最慘痛的結果是"結石寶寶"一生的痛苦，而三鹿公司所付出的代價是被顧客遺棄，不複存在。人們可以從各個角度剖析這個事件，但是無論從哪一個角度去分析，最終的關鍵依然是這個產業鍊條中，缺失了對於顧客價值的尊重，依然是單純地追求規模的增長必然會導致增長停滞。追求規模增長而喪失了對於顧客價值真正信仰的企業，也一定喪失了增長的源泉。

本文摘自《經營的本質》

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　　 企業經營活動遵循著自己的本質規律，一旦掌握了這些基本規律，企業就掌握了如何面對不確定性和變化的能力。經營的基本元素只有四個：顧客價值、合理成本、有效規模、具有人性關懷的贏利。每個人都可以掌握這四個最基本的要素，並且可以培養自己沿著這四個要素做出選擇和判斷的思維習慣。所以對於戰略、營銷、產品、價值鍊、服務、品牌本質的認識，都是基於對這四個基本元素的理解。