務必集中公司能量專註於顧客價值

　　任何企業都需要謹慎對待顧客，並保持公司的運作模式與顧客需求相匹配。一些公司不斷擴大企業自身的能力，一味地追求更多、更大，這些都是在浪費公司的資源。如果公司不能夠專註於自己的顧客，這個公司不會具有真正的競争優勢。
因此，對於企業管理者來說，工作的場所需要從公司的辦公室轉移到顧客的身邊，經理人需要關註的不是企業内部人員如何工作，而是需要關心顧客在做什麼。換句話說，經理人需要把自己的"工作焦點"與"顧客"重疊起來。強調"關註顧客"不是什麼新的觀點，全面質量管理（TQM）及顧客滿意度的概念的核心，便是由此產生，美國的馬爾科姆•鮑德裡奇國家質量獎（Malcolm Baldrige National Quality Award）更是此概念的延伸[11]。這一切早在《市場領導者法則》[12]一書中就明確地表述出來，該書的寫作前提是"無任一公司能同時應付各種人"，並鼓勵經理人要"選擇顧客、集中焦點、掌握市場"。無論經歷什麼樣的市場環境變化，所有成為市場領先的企業所表現出來的共性是：經理人能夠聚焦於顧客。
市場營銷觀念提醒人們必須註意一個事實：要跟上環境的變化，就必須研究消費者的欲求和價值觀並做出響應，必須針對同行提供的選擇快速做出調整。這個事實還特別提醒人們註意另一個事實：競争經常來自行業外部。這一切提醒的背後，是在闡述這樣一個概念，那就是：沒有比顧客更重要的。當經理人對顧客投入關註，並能夠取得豐富資料的時候，整個組織便轉變為顧客導向的組織，顧客不再只是業務、營銷以及現場人員的責任，顧客成為全公司所有員工的事業，從生產作業、研究開發到財務人員等都清楚：公司的成功來自於顧客的認同，而他們也必須為此負責。
經理人需要知道，如果要建立屬於自己的時代，就必須集中企業的能量專註於目標顧客。能量不能夠集中，或者市場範圍過大，都會導致面臨困境，這是經理人必須有的邏輯思維，具有這樣邏輯思維的經理人就可以帶領企業在市場中取得競争優勢。新的企業為什麼能夠取代強大的老企業，就是因為新的企業能夠專心一致地集中力量尋找突破口，而傳統的領導地位的企業，反而因為擁有太多的信息和機會，經不住誘惑以及資源雄厚的條件，設定了太多的目標，結果失敗。其實，回顧今天在市場中領先的企業，都歸功於它們的專註和一心一意。做到這一點，就要求經理人具有清晰的目標及方向。經理人需要敏銳的市場感覺，並能夠明確表達企業的定位及方位。經理人需要做的就是使得公司的流程、作業系統、分工以及激勵政策等都以顧客導向為基本前提，調動公司的所有資源圍繞著顧客需求展開。
打破企業和顧客之間的邊界
世界知名品牌如蘋果、谷歌、微軟、豐田、IBM、可口可樂、維珍航空，它們有什麼共同點呢？其共同的特點就是每一個品牌都是人們生活的一部分。無論你在什麼地方，無論你使用什麼樣的語言，無論你習慣於什麼樣的文化習慣，這些品牌都不會讓使用者有任何的障礙，換句話說，這些企業已經和顧客實現無邊界融合。
企業需要打破和顧客之間的界限，與顧客融合在一起。我常常驚訝於新興企業的快速成長，百度、阿裡巴巴、攜程、騰訊等，這些企業也和上述企業一樣，因為尋找到顧客生活的需求，並有能力以最快捷的方式滿足顧客的需求，讓企業自身和顧客的生活融合在一起，就有了生存的空間，並獲得了快速的成長。
在傳統觀念中，顧客是企業提供產品的被動需求目標。顧客和企業之間猶如獵手和獵物的關系，而銷售人員就像是獵人。這樣的關系導致了企業不斷地推出新的產品，銷售人員不斷地尋找顧客，循環成為一個惡性的閉環，讓顧客和企業站在了對立的立場上，企業無法持續生存，顧客也厭倦了產品和企業。
當顧客可以全程參與價值鍊的所有環節的時候，顧客和企業之間就形成了相互依存的關系，通過與顧客之間的共同創造，企業可以更充分地理解顧客及其趨勢的變化，顧客能夠根據自己的觀點和需求，來指導企業為他們創造價值，從而達成資源的合理有效利用。
看看思科公司的案例。思科創新性的網絡化信息技術系統使其能夠做出獨特的實時反應，然而這一系統的缺陷在很大程度上造成了思科公司2001年20億美元的庫存積壓。思科公司的供應鍊包括一些按照要求直接為客戶提供產品的契約制造商，同樣這些制造商也依賴於一些大的零件制造商和芯片制造商，而它們則依賴於更大的全球供應商基礎。
思科公司按照大於其銷售能力的需求計劃，來確保其稀缺零件的大量供應。然而，它並沒有意識到：許多顧客正從其競争對手那裡加倍訂購產品，並計劃從較早供貨的供應商那裡採購產品。同樣稀缺的零件供應就會在契約制造商那裡出現瓶頸。思科意識到這個問題之後，開始了一項野心勃勃的計劃，這一計劃是為了通過一個新系統，來排除對稀缺零件的競争。這個新系統就是夥伴界面過程，它可以為多個訂單提供前所未有的透明度，從而使顧客在線交易的同時更新思科的財務數據庫和供應鍊，借此思科獲得了自己資源的價值。
的確，作為經營的第一個基本元素，顧客價值決定經營的價值，這就需要經營者站在顧客的立場，運用顧客的思維方式，集中公司的能量，打破企業與顧客之間的邊界，與顧客互動，一起創造價值。
有競争力的合理成本
成本是衡量企業管理水平的關鍵元素，成本的能力也是實現企業經營績效的基礎。但是，企業不應追求最低成本，因為沒有最低成本，成本只能是合理。在改革開放的30多年間，中國很多企業借助於不斷追求低成本而獲得競争優勢，並自認為具有了邁克爾•波特所提出的成本領先戰略，但這其實是誤解。波特的競争戰略中，有關成本的優勢是指總成本領先而不是最低成本。事實上，這樣的"低成本"是把成本轉嫁出去的低成本，是壓抑了勞動力價值的低成本，這樣的低成本不是真正意義上的低成本，而是不規範經營以及沒有承擔企業本該承擔的責任僥幸獲得的結果。使成本合理的競争力是攸關企業能否實現持續成功的四項基本元素之一。中國企業認真理解成本構成，透徹分析自己成本的合理性，尋找成本的競争優勢已經是迫在眉睫的事兒。
廉價勞動力不能保證獲得成本優勢
2010年富士康決定給生產線工人加薪的信息帶來的争論是我意想不到的，甚至有相當一部分的海外華人認為富士康加薪帶來的效應會影響到中國大陸代工企業的競争力。[13,14]這樣的擔心在台資企業和港資企業蔓延，在大陸的制造基地的區域也開始蔓延，但是，低廉的勞動力就是制造企業低成本優勢的真正來源嗎？
中國"世界工廠"的模式長期以來將中國企業國際化競争力建基於廉價的勞動力成本之上，富士康只是一個縮影。這是改革開放30多年來中國不得不接受的一個事實。但是，人們不能因為這樣的事實，就認為低廉的人力成本就是獲得成本優勢的來源，關鍵是需要找到制造企業真正的成本優勢來源。談到成本優勢，我們自然會想到三個企業：美國的西南航空、日本的豐田、美國的沃爾瑪。
西南航空公司的員工部要和18 000多名員工打交道，員工部的每一位成員都要在該部門的使命宣言上簽名，然後簽了名的使命宣言十分明顯地張貼在總部的牆上，上面寫著："我們認識到員工就是公司的競争優勢，我們將會提供各種資源和服務，幫助我們的員工成為優勝者，以支持公司的發展和獲利能力，並同時保持西南航空公司的價值觀以及特有的企業文化。"[15]盡管西南航空公司成功的原因很多，但是我覺得最突出的就是員工所貢獻的成本與服務品質。西南航空公司的平均成本是每英裡7.1美分，而其他航空公司的單位成本達到10美分左右，比西南航空公司要高出20％~30％。西南航空公司的這一成本優勢一部分來源於員工突出的生產率。例如，西南航空公司飛機從到達登機口到起飛一般只需要15分鐘，聯合航空（United Airlines）和大陸航空公司（Continental Airlines）一般需要35分鐘。西南航空公司之所以可以用總成本領先的戰略持續成功，其關鍵概念就是"盡可能最少地占用顧客的時間"並讓員工快樂地工作。
豐田堅信一線員工不是一部沒有靈魂的制造機器上的齒輪，他們可以是問題解決者、創新者和變革推動者。美國公司依靠内部專家來設法改進流程，而豐田公司則賦予了每一位員工技能、工具和許可權，以便隨時解決問題並防止新問題的發生。這樣做的結果是：年複一年，豐田公司從員工身上獲得的價值要遠超過競争對手的收獲，豐田真正的優勢在於它能夠利用"普通"員工的才智。準時化生產、看闆管理、全面質量管理、質量管理活動小組、合理化建議制度、生產的分工與協作、以消除浪費為核心的合理化運動……這些員工參與並實施的行動計劃，都是豐田成功的保證。"精益生產"因為在全世界範圍内開創了全新的生產標準，甚至被美國人詹姆斯•沃麥克譽為"改變世界的機器"。豐田生產方式的創始人大野耐一也曾經這樣表白："豐田生產方式固然重要，但豐田人的創造力、努力和實際能力，則是生產方式的精華。"[16]
薩姆•沃爾頓（Sam Walton）曾經說過："與你的員工分享你所知道的一切；他們知道得越多，就越會去關註；一旦他們去關註了，就沒有什麼力量能阻止他們了。"[17] 過去50年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，因為它的成功是基於簡單的管理規則，其成功的關鍵是員工有效地執行規則而又不墨守成規。例如光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競争者少了一個百分點，這樣的成果和3%的淨利相比，真是貢獻可觀。除此之外，沃爾瑪還利用集中發貨倉庫，全國衛星聯機的管理信息系統等使得採購成本也低於同行競争對手一個百分點，沃爾瑪便以這些看似平淡無奇的管理手法，保證了每天可以提供低價商品給顧客，創造出全球最大的零售企業。
西南航空公司的成本優勢來源於時間效率，豐田成本優勢的關鍵是"一線員工發揮智慧"，沃爾瑪的成本優勢來源於管理效率，而中國企業的成本優勢卻來源於勞動力、土地資源、政策以及原材料，這實在需要我們好好反思。令人可惜的是，在今天依然很多人認為如果富士康提升產線工人的工資，一定會失去成本的競争優勢。這裡面所蘊涵的正是對於關鍵問題認識的能力偏差，如果認為制造企業的成本優勢來源於產線工人的低工資，那就是大錯特錯了，產線工人最重要的價值正是貢獻產品成本與品質的競争力，沒有這樣的認識，一個以制造取勝的國家就會喪失其競争優勢。
進入2011年對於每一個運營企業的管理者來說都是極大的挑戰，這相對於之前的30年來說，最大的不同是環境產生了一些完全不同的變化。30多年來，總體上中國制造一直在走粗放型生產制造之路。金融危機曾使珠三角、長三角8萬家中小企業倒閉,也使中國制造業真正開始思考如何實現產業升級？如何加強品牌意識？如何應對匯率變化以及出口市場的遊戲規則？如何面對環境保護所提出的挑戰？而在2011年尤為不同的是，通脹將再一次給企業敲響警鐘，如何打造具有國際競争力的產品參與國際市場競争？
中國制造業，包括整個中國實體經濟正在受到通脹的威脅。一方面是原材料價格不斷上漲，生產資料成本、人工成本等均不斷增加；另一方面，面對可能帶來的市場萎縮，對於制造業來說，無疑將是雪上加霜。
面對這樣的變化和壓力，很多企業從消費者細分入手，特別是消費升級入手，這是一個好的選擇，而且也必須從市場入手。但是從根本上來講，還是需要制造企業能夠打造出自己的核心能力來持續面對變化和挑戰，適應市場對企業提出的全新的要求，這是一個企業内功的問題，好的企業一定是不受環境影響可以保持與環境的互動。因此，中國制造企業在面對這樣巨大的挑戰的時候，還是需要靜下心來從内在的能力提升入手，而内在能力的最重要的顯現就是：具有競争力的合理成本。做到這一點就需要企業從以下幾個方面入手，包括產品與服務的能力，有效生產的能力，流程簡化的能力，人盡其才的能力以及經營的意志力，下面分別展開論述。
產品與服務持續符合顧客的期望
成本具有競争力的第一個來源就是：產品與服務符合顧客的期望。很多企業不清楚顧客的需求和期望，一味相信自己對於產品的理解。我曾經到一家冰箱生產企業交流，這家企業的設計人員很自豪地告訴我，在他們設計的冰箱裡，連螺絲釘都有12種，在他看來這是很有價值的事情，但是從顧客的角度看，這些螺絲釘不會因為種類繁多而創造價值。這樣設計出來的產品，和顧客期望沒有連接在一起，12種螺絲釘所帶來的成本就是一種浪費。
"物有所值"是麥當勞對顧客的承諾，合理的價格，營養豐富的食品，就是全世界近4 000萬顧客天天光臨麥當勞的原因所在。針對現代人體重一路攀升的狀況，麥當勞2004年1月開始在紐約等地採取了一項名為"真實生活選擇"的計劃：在菜單上標明幾款套餐的脂肪以及碳水化合物含量。這個計劃目前已經在紐約、新澤西和康涅狄格州部分地區隆重推出。在最先推出這項服務的650家快餐店裡，可以清楚地看到這種標有營養成分明細的菜單。這樣一來，顧客就可以根據自己的營養需求，從現有的套餐中"加加減減"，從而防止攝入過多的脂肪、碳水化合物和卡路裡。 之所以要這麼"加減"，是為了讓顧客明白，他們喜歡的麥當勞食品可以滿足他們的營養需求。有關專家表示："真實生活選擇"計劃可以讓人們在不改變口味的情況下，吃得更健康。麥當勞在給顧客提供高品質的、營養均衡的美味食品的同時，為顧客帶來了更多的選擇和歡笑，顧客在麥當勞大家庭充分體驗到"物有所值"的承諾。
麥當勞之所以能夠用簡單的商業模式進入到全球市場，最根本的原因就是不斷和顧客溝通，了解顧客的需求，解決顧客的問題，讓產品一直符合顧客的期望，從而讓麥當勞可以面對每一個時期的變化。 在20世紀80年代早期，麥當勞的廣告主題"麥當勞和你"強調了麥當勞和每一個獨立個體的呼應，強調了個體在生活中需要確立獨立地位的價值追求。20世紀80年代中期普遍出現了一種向"我們"方向的轉移，反映了傳統的對於家庭價值的關註，麥當勞的廣告也相應發生了變化，其主題從個人顧客轉向了家庭導向。它的口號是"It抯 a Good Time for the Great Taste McDonald抯"（是去嘗嘗麥當勞美味的好時候了）。有效地將美食和家庭價值聯系了起來。尤其是關註對小孩的養育，讓家長可以借助麥當勞的產品和策略讓兒童快樂起來。20世紀90年代早期發生經濟蕭條，於是，在1991年，麥當勞開始實行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，"物有所值"開始成為其廣告主題。 當經濟情況好轉起來，但經濟不安全感仍然存在的時候，麥當勞採用了一個更具親和力的主題："Have You Had Your Break Today？"（你今天休息了嗎？）通過這樣的暗示，表達出麥當勞對於顧客深切的關心和體貼。[18]
對於今天的制造企業而言，精益與精準是必須要學習和掌握的能力，環境已經不再提供粗放的資源給企業使用，企業不再可能僅僅依靠經驗和制造能力就能夠滿足顧客的需求，企業需要做得更多，更加要和顧客去做互動，並了解顧客的期望。我多年前用了一個觀點來表達自己的想法：擁有和顧客一樣的思維方式，無論是產品設計、技術創新、銷售推動還是服務，都要從顧客的需求出發，而不是從企業產品本身出發，要和豐田一樣選擇精益制造，為"節省顧客的每一分錢"做出努力。

本文摘自《經營的本質》

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　　 企業經營活動遵循著自己的本質規律，一旦掌握了這些基本規律，企業就掌握了如何面對不確定性和變化的能力。經營的基本元素只有四個：顧客價值、合理成本、有效規模、具有人性關懷的贏利。每個人都可以掌握這四個最基本的要素，並且可以培養自己沿著這四個要素做出選擇和判斷的思維習慣。所以對於戰略、營銷、產品、價值鍊、服務、品牌本質的認識，都是基於對這四個基本元素的理解。