理解顧客價值

　　就其本質而言，企業應當貼近顧客。作為企業就應該去滿足顧客的需求，但是這場互聯網企業紛争中的企業行為讓我感受到的是過於熱衷競争遊戲，而不是圍繞顧客需求展開日常工作。很多企業在過去的20年間，都經歷了巨大的變化：制造活動實施了全面質量管理，供應活動正努力向即時管理方向過渡，信息技術的運用使得企業内部大量的文字工作被替代，管理人員的數量也在減少，等等，但是，我最為驚訝的是在這一切努力的背後，對於顧客所做的努力並沒有太大的改變，確切地說就是企業的經營沒有什麼改變。
為了應對當下的挑戰並在未來的時代扮演好應有的角色，今天的企業需要表現出來一系列新的特徵，這些特徵就是更好地理解顧客的需求，更好地提供真正的價值。早在1960年，西奧多•裡維特在其影響深遠的《營銷近視症》[4]中就提出顧客導向。裡維特認為許多大量生產的組織錯誤地採取了"產品導向"而不是"顧客導向"，為此他寫文章傳達的關鍵信息之一就是，如果企業從提供大量制造的產品的做法轉向滿足顧客的真正需求，那麼企業進入市場的方向就應該有重大的改變。正因為此，因應顧客時代的到來，企業需要做出重大的改變，不能再以以往的成功經驗來面對這個全新的時代，更加不能沿用企業原有的定位、舊有的習慣，企業需要真正以顧客為導向做出全面的調整。
因此，騰訊和360之間的争端從任何角度看，無論兩家公司各自的理由如何充分，都不能夠被接受，因為無論騰訊還是360都沒有在顧客感知價值上做深入的判斷，而簡單地理解為"自己代表的就是顧客立場"，因此兩家公司都在用戶上較勁，而不是基於用戶的立場來做出選擇，這個方向從根本上講就是錯誤的。其錯誤就在於兩者對於顧客理解的錯誤。無論是騰訊還是360對於顧客的理解都來自對於自身產品的概念，認為產品本身滿足了顧客的需求。事實上顧客既沒有跟隨騰訊，也沒有跟隨360，顧客只是顧客，顧客沒有在兩個公司那裡，顧客是在顧客自己那裡。
熟悉邁克爾•波特的人知道，波特曾經明確地把戰略定位起源於三個明顯的彼此間並不包含又常常相互銜接的地方。首先，戰略定位可以確立在提供一個亞系列的產品或服務上，波特稱為多樣化戰略定位。戰略定位的第二個基準就是為特殊消費群的大部分需求或全部需求服務，波特稱為需求戰略定位。戰略定位的第三個基準就是分割以不同方式贏得的顧客，盡管他們的需求與其他顧客的需求相似，但進入經營活動的佈局卻不同，波特稱為進入式戰略定位。波特在界定這三種來源的時候，也許是關註戰略定位所要獲得一個特定的地位，我卻想借助於波特的界定來說明一個方向：離開競争的著力點是目標市場的選擇。而騰訊和360兩個公司剛好去到了相反的方向，違背了各自的顧客價值。[5]
那麼什麼是顧客價值呢？"顧客價值"這個概念一直是争論的熱點，人們希望能夠得到關於這個概念的清晰解釋，我自己也竭力想搞清楚如何描述這個概念，但是後來的實踐讓我放棄這種努力。我發現，"顧客價值"不是一個概念，而是一種戰略思維，是一種準則，這個準則和思維用另外一個方式來表述就是"以顧客為中心"。"以顧客為中心"的思維方式涵蓋著這樣的思考：
•顧客的需要和偏好是什麼？
• 何種方式可以滿足這種需要和偏好？
• 最適合於這種方式的產品和服務是什麼？
• 提供這些產品和服務的投入要素是什麼？
• 使用這些投入要素的關鍵資產與核心能力是什麼？
因此一個能夠創造顧客價值的公司應該是基於現代價值鍊進行思考，一切從顧客開始，為顧客創造價值，由顧客的偏好決定企業的技術和服務所付出的努力，由技術和服務的價值引導資源的投入，最後獲得公司的資產和核心能力，這樣的企業才會被確認是擁有市場能力並能實現持續成長的企業。人們之所以對互聯網企業之間的這場紛争感到失望，是源於這兩家公司並沒有從顧客的價值出發，沒有考慮到顧客的偏好以及所需要的價值。如果用"顧客價值"來理解兩個公司今天的行為，人們看到的只是企業自身的邏輯，看不到"顧客為中心"的思維方式，看不到在這些行動中哪些因素是基於顧客層面所做出的投入。相反在這次大戰中，人們看到更多的是企業自身的立場、自身的價值以及"以自己為中心"的思維方式。當讨論即將結束的時候，由於網友、行業協會以及相關部門已經介入，使得騰訊和360能夠理性地解決問題，但是企業如果沒有從根本上認識到自己的錯誤，還是無法保證未來不發生類似的事情。我很高興看到這兩家公司回歸理性，也回歸到顧客價值的層面做出了調整，我希望這樣的回歸是這兩家企業之後長久的選擇。

本文摘自《經營的本質》

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　　 企業經營活動遵循著自己的本質規律，一旦掌握了這些基本規律，企業就掌握了如何面對不確定性和變化的能力。經營的基本元素只有四個：顧客價值、合理成本、有效規模、具有人性關懷的贏利。每個人都可以掌握這四個最基本的要素，並且可以培養自己沿著這四個要素做出選擇和判斷的思維習慣。所以對於戰略、營銷、產品、價值鍊、服務、品牌本質的認識，都是基於對這四個基本元素的理解。