杜絕一切浪費

　　相對於優秀的企業而言，中國企業在生產力發揮、產能轉換、管理成本、渠道效率、資金有效性等很多方面存在著浪費，人們一方面認為未來人力成本提升的壓力、原材料提升的壓力以及環境保護需要支付成本的壓力很大，另一方面又沿著原有的管理習慣工作。如果願意在工作習慣上做出改變，這些成本都可以消化掉，只要企業持續地改善生產力，堅決杜絕一切浪費，這些價值就會被釋放出來。
在我持續觀察中國企業的過程中，感受到企業有太多可以改進的地方，能夠提升效率的空間很大。選兩個小的角度來做說明。一個是"流程成本"。本來可以兩個人交流之後半個小時就可以馬上解決的問題，卻選擇了借用流程來解決，一個流程走下來要經過至少三個人，同時還要三四天的時間。當我問這些管理者為什麼不馬上解決，他們說這是流程的需要，我把這個稱為流程成本。其實這樣的成本非常多，但是大家習以為常，並認為這是正確的做法。因此導致企業中流程衆多、錯綜複雜。第二個是"沉默成本"。這個習慣類似女生的衣櫃，只要條件許可，女生會很喜歡去買新衣服，但是一個奇怪的現象是，買了新衣服的女生，在大多數的情況下還是喜歡穿經常穿的那幾件衣服，買來的衣服都挂在衣櫃里，並且還是覺得沒有合適的衣服穿，之後再不斷買新的衣服放進衣櫃里。這些挂在衣櫃里的衣服就是"沉默成本"。這兩個小小的例子，只是想說明在管理中可以節省的地方很多，不要談到成本就是勞動力、原材料，事實上在管理中存在著非常多的浪費，只要願意就可以在任何一個角度展開工作並取得成效。
三星集團大中華區總裁樸根熙，曾經分享了10年前三星度過亞洲金融危機的經驗。1997年，亞洲金融危機中的韓國，衆多財團艱難度日。當時三星已處於生死邊緣，長期負債最糟糕時達到180億美元，幾乎是公司淨資產的3倍，這家韓國公司濒臨倒閉。關鍵時刻，三星開始了痛苦的自我救贖之旅。樸根熙告訴記者，從1997年的金融危機中重新站起來的三星已習慣用危機意識武裝公司的全體員工。"首先要保證現金流，同時要確保競爭力。一定要挑戰極限式的降低成本。"據其回憶，當時為了壓縮開支，三星節約到每一個細節。比如減少公司司機數量，鼓勵管理層自己開車；免掉大型會議的聚餐，專務人員搭飛機只坐經濟舱。"那時候三星的會議室裡面都沒有飲料，工廠里也不再發免費的制服，這些要自己掏錢來買。"沒錯，挑戰極限式的降低成本讓三星在金融危機中脫穎而出，這足以給我們一個極佳的示範。[19]
中國企業在人力資源的投放上也存在著非常大的浪費，我在1994~2002年做過一個200家企業員工工作狀態的調查，調查的結果讓我很驚訝，因為在這200家運行比較好的公司中，5%～10%的員工是和公司對著幹的，他們沒有任何的績效產出，反而給公司的管理工作帶來很多麻煩；20%左右的員工是為了"次品"而工作，他們所產出的工作結果不合格；20%的員工蒙著做，不知道為什麼可以把事情做好，也不知道為什麼事情做不好；20%～25%的員工符合績效要求，而真正高績效產出的員工也只有20%左右。這個調查的結果說明企業在人力資源上的浪費更為嚴重，接近60%的員工沒有有效的績效產出。無論是在人力資源管理上、產生轉化還是系統提升上，我們都可以釋放出更多的成本空間，讓企業可以面對今天的挑戰。
最近三年來人們開始關註到中秋月餅過度包裝的問題，一個單纯的月餅，經過誇張的包裝把價格提升到"天價"，也許是有人以此來消費，但是這真的是一種浪費。而類似的行為非常之多，所以就有人說過一句很形象的話：購買商品成了購買空氣。倘若企業這樣去追求，一定無法獲得成本優勢的。我很喜歡無印良品的經營理念以及商業模式，正如無印良品自己所追求的那樣：無印良品已經不再是一個商標，而是一種生活的哲學和方式。
簡化、簡化、再簡化
我不是一個反對體系建設的人，但是對於過度地關註體系建設而不關註解決問題，讓管理複雜化的安排我是持反對意見的。以對中國企業觀察的結果看，這些企業並不是缺少管理反而是管理太多；不是體系建設不足，而是系統能力不足；不是員工執行力不行，而是管理指令太多無法執行。這些問題的存在都是源於一個根本的原因：企業的管理太複雜，組織層級複雜、薪酬體系複雜、考核複雜、分工複雜，甚至連企業文化都很複雜。在這樣一個複雜的、權責不清晰的管理狀態下，如何能夠提高效率來面對變化呢？
我自己一直希望企業能夠把管理盡可能地簡單化，為此還專門寫了一本書《管理的常識》[20]，很多時候我們沒有發揮管理的效能，是因為管理者把管理做得太複雜，事實上並不需要這樣複雜，只要圍繞著顧客需要的價值來進行運營和管理，就如德魯克先生所言：管理就是兩件事，降低成本、提高效率。管理並不需要像很多管理者做得那樣轟轟烈烈。我曾經有幸到一家公司出任總裁，能夠吸引我到這家公司任職的動因是這家公司對於飼料行業生產方式的認識，因為他們知道應該如何為養殖戶生產飼料。
六和公司就在行業一片迅猛發展、贏利高漲的時候，提出了"微利"經營的戰略原則，並強行推動，公司要求所有的飼料場月月檢讨，人人督促。"微利經營"戰略主要體現在說明養殖戶提升養殖效率的同時降低飼料價格。剛剛開始的時候，很多經理人不理解，為什麼到手的利潤總公司硬是不讓賺，誰賺多了誰挨罵。濰坊分公司的一位經理，原本是老闆唐芝先生的同學，因利潤高了被痛訓一頓，心中想不開："賺錢是商人的本分，多了還有錯？""經理人替股東把到手的錢撿起來還有錯？""為什麼有錢不賺？"這位經理搖著頭流下了淚。
為了進一步表明微利經營的必要性和緊迫性，董事長唐芝先生在經理人員大會上說：六和公司五年前進了五大步，公司建了若幹新廠，買了大車，但看看養殖戶的情況，追隨六和公司五年的忠實客戶，有多少因與六和同舟共濟而發達的？養殖業環節是農民兄弟在持盤，但行業利潤多分佈在了藥業、料業、食品業、育種業，農民得到的太少了，長此以往，養殖環節將因孱弱、無利而倒掉，而整個行業也難以存活和發展。均衡價值鏈上的利潤，微利經營的思路越來越清晰，越來越被經理人和業內人們所認識。
因為六和運用了"微利"經營的戰略，找到了最適合的簡單的生產方式，所以獲得了豐厚的市場回報。其一，十多年來，六和公司的飼料產量從10多萬噸發展到了現在的年產千萬噸，整個市場有了巨大的發展；其二，"微利"經營使六和公司苦練了內功，摒棄了高利潤下的浮躁，即使到了行業利潤平均只有千分之三甚至千分之二，許多投資者開始退出的時候，六和公司仍樂此不疲地大步向前；其三也是最重要的，"微利"經營讓六和人始終不忘企業植根於養殖業，植根於同行，植根於農民百姓，善以做人，實在做事，企業和養殖農民實際上是一本經營賬，消長與共。正如六和創始人之一效成先生所言："價廉物美，千古商規。同樣的商品賣便宜一些，同樣的價格把品質做好一點，經營再無難。"
簡化還來自於促進企業的合作與信息交流。面對這樣巨大的壓力和挑戰，一個企業是無法獨立承受的，這需要企業能夠與其他企業達成合作和交流，能夠把握住變化的信息，能夠借助於價值鏈的力量來獲得成長的機會。因為企業間的合作和信息交流可以獲得最重要的能力：快速的市場反應。成功的快速反應是指企業通過與利益共同體的合作，準確把握來自顧客的所需價值，以低成本高速度滿足市場和顧客的需求。20世紀90年代戴爾是成功快速反應的代表：要讓分佈在全球的供貨商、生產基地，能夠實時分享信息、了解彼此供需、適時相互支援。為了在最短時間內完成顧客訂制化要求，就必須發揮材料管理的最大效率。在戴爾採用i2的供應鏈工具之後，有90%以上的採購程序通過互聯網完成。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持2小時的庫存即可應付生產。除此之外，戴爾更推出一個名為valuechain.dell.com的企業內聯網，此網站堪稱供貨商的入門網站，供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報告，隨時掌握材料品質、績效評估、成本預算以及制造流程變更等信息。這些努力讓戴爾脫穎而出，成為那個時代的成功者。同樣的情形出現在今天的蘋果公司，蘋果可以獲得如此巨大的成功，一方面源於自己對於產品和顧客的理解，另一方面得益於合作的伙伴，當數以萬計的開發企業協同在蘋果的平台上，共同分享顧客的信息，共同滿足顧客的需求，共同提供全新的顧客體驗的時候，蘋果也就成為這個巨變時代的領導者。
而最具示範作用的是沃爾瑪公司，沃爾瑪所形成的競爭力來源於被其命名的"高效消費者回應"，沃爾瑪要求自己做到對於消費者的高效回應，為此沃爾瑪展開了一系列的企業合作和信息交流。沃爾瑪關註每一天顧客消費的需求，把這些信息分享到所有的供應商中是其取得成功的"快速反應"的首要因素。沃爾瑪把顧客選擇作為尤其重要的事情對待：精心界定每一天的顧客購買信息，更重要的是把這些信息提供給供應鏈戰略的客戶。沃爾瑪隨時和供應商一起來滿足顧客的需求，通過銷售信息與供應商的直接聯繫，使得所有的供應商與沃爾瑪一起高效地為顧客服務，從而獲得持續的、強有力的競爭地位。
把最佳人才擺到最靠近行動的前線
正如德魯克先生所指出的那樣，提升經濟績效的最大契機完全在於企業能否提升員工的工作效能。在企業中，員工通過為顧客提供他們生產產品或服務而貢獻價值；他們可以為公司所有者貢獻價值、創造利潤，而且他們可能通過學習和共同完成工作，改進自我價值來互相貢獻價值。作為領導者，你必須認識到你的員工能夠做出的潛在的貢獻，並且讓它們得到發展。
盛田昭夫曾經說過這樣的話："優秀企業的成功，既不是什麼理論，也不是什麼計劃，更不是政府的政策，而是'人'。'人'是一切經營的最根本出發點。"[21] 豐田生產方式的創始人大野耐一也曾經這樣表白："豐田生產方式固然重要，但豐田人的創造力、努力和實際能力，則是生產方式的精華。"[22]在2008年全球金融危機的低迷環境中，華為依然取得強勁的增長，任正非正是開啟一線員工的產出績效獲得了成功，他寫了一篇非常著名的文章"讓聽到炮火的人做出決策"。通過這篇文章，可以了解到任正非和華為如何激發出企業的創造能力：貼近一線的員工可以做出決策，企業信賴一線員工所做出的決策。[23]
依賴於員工，依賴於優秀的人才，企業才可以從根本解決所面對的所有挑戰，關於這一點很多企業管理者還需要很好地理解並落實到實踐中。在這樣認識的基础上，把優秀的人放在一線，放到最靠近行動的地方去。我之所以強調這一點，是因為在很多企業的管理中，優秀的人往往被提拔起來，放在二線，放在離顧客最遠的地方。而當管理做出這樣的安排的時候，我相信企業離增長和贏利也越來越遠了。
對於很多管理者而言，他們關心贏利和規模的增長，關心競爭對手所做的調整和變化，但是沒有人願意花比較多的時間來思考：員工的創造力如何被發揮出來，如何提供員工成長的平台，如何保證優秀的人在一線最靠近顧客的地方。如果不能夠註重利用和開發員工的創造力和潛力，公司最有效的創造性資產就被浪費掉了，而接觸顧客最多、創造價值最直接的正是一線的員工，企業只要把一線員工的創造力和潛力與所有的顧客連接在一起，就會具有明顯競爭優勢。企業需要明白只有優秀的人在一線，企業才能夠獲得最直接的、最快速的優勢。
企業必須真正了解一線員工到底掌握了什麼技能，因為這些員工直接面對顧客，他們的能力和水平就決定了企業服務的品質，這些員工也直接決定著公司的投入產出是否最大化，更加直接決定著公司的成本的有效性和最直接的競爭力。因為，在我的認知里，一線員工決定著公司的成本、品質和銷售量。所以我一方面堅持需要優秀的人放在一線，一方面認為一線員工不能夠輕易被調整。一些企業把末位淘汰放在一線員工的身上，是一個認知的錯誤，末位淘汰應該在管理者成員中，應該在二線。也正是這個原因，我才要求管理者一定要關註到一線隊伍的建設，關註到一線員工能力和水平的建設，必須把最優秀的人放到一線去。管理者必須了解員工到底掌握了什麼技能，這些技能是否被合理使用，同時，還必須保證最有能力和水平的員工留在一線，讓員工的積極性和創造性充分發揮出來，以獲得顧客稱贊的服務品質，從而獲得與顧客在一起的機會。

本文摘自《經營的本質》

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　　 企業經營活動遵循著自己的本質規律，一旦掌握了這些基本規律，企業就掌握了如何面對不確定性和變化的能力。經營的基本元素只有四個：顧客價值、合理成本、有效規模、具有人性關懷的贏利。每個人都可以掌握這四個最基本的要素，並且可以培養自己沿著這四個要素做出選擇和判斷的思維習慣。所以對於戰略、營銷、產品、價值鏈、服務、品牌本質的認識，都是基於對這四個基本元素的理解。