第1章　領導者，未必卓爾不凡

　　衆望所歸領導者的『思維方式』



1　“為何我會成為領導？”意外當選也無妨


● 高中才開始真正接觸棒球，卻意外當選隊長
說到領導，你會浮現出哪些聯想？
舉例來說，當談及一名曾徵戰甲子園 的高中棒球部隊長時，你對他會有怎樣的想象？想必你會認為，他從小學便開始接觸棒球，無論在哪支球隊都總是擔任隊長一職，球場之外也能盡顯領導風範……
我在高中時，就曾擔任過高中棒球部隊長，可我與大家想象中的隊長形象卻有著天壤之別。
我真正的棒球生涯，其實是從高中才開始的。我就讀的這家註重升學率的高中，早年也曾有過出戰甲子園的輝煌經歷。在我入學前一年，學校恰巧招收了幾名實力隊員，而曾經率隊奪得甲子園冠軍的領隊也回來重掌大權。訓練的嚴苛程度，由此可想而知。
時至今日我仍然記得，在入學之初，我經常因為訓練太過艱辛而叫苦不叠。當時我家住在坡道上，學校的訓練常令我精疲力竭，不得不在半路的公園里歇息一會兒才有力氣繼續回家。由於忽略了學習而埋頭苦練棒球，令我的學習成績一落千丈。
我就讀的初中沒有棒球部，在高中之前並未接受過正規的棒球訓練。同年級有些隊員剛入學便能與高年級學長打成一片，而我卻只能幹些撿球的瑣碎工作，或充當後援捕手 之類的場下角色。
到了高二，這種狀況仍未改變。就連沒有高年級學長參加的預備隊比賽，我也沒有出場的機會。但是盡管如此，我仍然堅持刻苦練習。因為我熱愛棒球，也認為努力訓練理所應當。

● “希望岩田學長出任隊長”
升上了高三，我們這一年級的隊員終於成為了隊伍的中堅力量。組隊之後的當務之急便是推選隊長。我滿心以為，那些從高一開始便與高年級學長一同打拼、鋒芒畢露的王牌選手或主力選手，自然是當仁不讓的隊長人選。
然而，當領隊宣佈隊長姓名的那一刻，卻令我始料未及。領隊念出的竟是我的名字！同年級的其他隊員當時也大吃一驚，我實在是一個意料之外的隊長人選。
從高中才開始真正練習棒球、表現並不出彩、沒有比賽上場經驗，就連預備隊比賽也未獲得出場機會。為什麼這樣的我竟然會當選隊長呢？事後，我詢問了教練才恍然大悟。原來，比我小一年級的高二隊員曾大力推薦過我，“希望岩田學長能出任我們的隊長”。
回想起來，我經常與低年級的隊員們一同做些場地準備工作。我並沒有特別在意自己是高年級隊員的身份，而是覺得幫忙做些準備工作也是理所當然的。
此外，我雖然無緣上場比賽卻一直拼命練習的身影，也被高年級的隊員們看在眼里。站在後排、已經畢業的學長也來鼓勵我，“我打球的那幾年也一直支援岩田你哦。雖然你的棒球技術算不上出類拔萃，但卻刻苦練習、從不氣餒。我可是你的支援者呢” 。
從未想過要當領導的我，卻衆望所歸地成了領導。
很快便迎來了我成為隊長後的第一場比賽。這之前，我時常作為替補擊球手出場，也擊中過幾次球，可從未有機會作為首發陣容上場。我接過領隊遞給我的先發隊員名單，心中忐忑地邊看邊想，也許這裡面會有自己的名字。
一棒、二棒……沒有。九、八、七棒……還是沒有。我心中隐隐有些失望，當了隊長，卻還是不能上場比賽。可當我再定睛一看時，簡直不敢相信自己的眼睛。我的名字赫然出現在四棒之列！
這一位置發揮著率領並鼓舞全隊的作用。我沒有想到，自己竟能得到如此信任和獎賞。這一刻，我實在有些喜出望外。
言行必為人知。只要努力，便能取信於衆。通過隊長事件，我第一次體會到了這點。
在低年級隊員成長為隊伍主力之前，我不負衆望，成了一名善於抓住得分機會的四棒強打。




2　領導力並非與生俱來


● 並非領導型人才的我，為何能當上社長
現在想來，我的那些所謂領導能力，可以說就是起源於棒球部的經驗。有些孩子從小便展現出不凡的領導才能，而我卻與此搭不上邊。
我小時候調皮淘氣，甚至可以說是任性妄為、惹人讨厭。我是個普通平凡的小男孩，常對那些擁有領導才能的小伙伴羨慕不已。
踏入社會之後，我也沒有立志要如何發揮自己的領導能力。但每次付諸行動前，我都會考慮，“為了大家的利益，現在應該做些什麼”。就是這樣，我自然而然地不斷發揮著領導般的作用。不經意間，我已被任命為組織的領導。久而久之，職位也節節攀升。我小時候的那些熟人想必都不會相信我有過三家企業的社長任職經驗吧。
正因如此，我才想強調，領導力絕非與生俱來的東西。每一個人都擁有成為領導的潛質。
天生具備領導才能的人當然存在，一開始便能脫穎而出的人也確實不少。但至少我不是這樣的人。
我希望你能明白，正是因為我並非天生的領導者，才能幸運地在四十三歲當上上市公司社長、之後又相繼擔任世界知名企業THE BODY SHOP、銷售額破1000億日圓的日本星巴克社長。

● 請先改變對“領導力”的印象
我想先強調一點，希望大家首先改變對領導力的印象。一說起領導力，多數人的腦海中是不是馬上會浮現出這般聯想：超凡的領袖光環不斷吸引著衆多追隨者；領導者，必須強勢、必須身先士卒。
事實上，大至一國領袖、小至企業領導中，都不乏此類利用大將風範發揮領導力的領導者。但這絕不等同於，只有這樣的人才具備領導力。
吉姆•柯林斯 的名著《高瞻遠矚公司-2：飛躍的法則》 （日經BP社出版）是我最喜愛的著作之一。這本書的主要內容是驗證優秀企業之所以強大的真正秘密，其中也有部分內容言及領導力。
多數人印象中的那些通過非凡魅力發揮領導力的例子確有提及，但在書中僅被定義為“第四級”。在這之上，還有更高層次的“第五級”領導力。
第五級與超凡魅力毫無關係，倒是與謙遜性格息息相關。事態順利時，將其認知為“這是運氣好”或“全靠下屬齊心協力”；相反，當進展不順時，則歸咎於“都是我的責任”。
能擁有如此謙遜姿態、高尚品格的領導，才是《高瞻遠矚公司-2》一書中定義的“第五級”領導者。
當我四十多歲拜讀此書時，內心深受鼓舞。我自己恐怕無法成為超凡魅力型領導者，因此，大可不必將與我不同類型的“第四級”領導者作為目標。
如果自己有一天必須在企業中發揮領導力的話，我便會以“第五級”領導者為目標。這是我心目中最希望自己達成的領導形象。
我曾翻閱過一些中國古典著作，東方哲學也記載了同樣見地。東方哲學所倡導的理想領導者，當屬心境平和卻不失鬥志、品性崇高的沉靜睿智之士。
記載於中國古典著作中的觀點與《高瞻遠矚公司-2》的結論竟然不謀而合。東西方文化對理想領導形象的一致見解，令我驚歎不已。




3　與其指手畫腳，不如以身作則


● 努力必有回報
現在，你對於“第五級”領導力必須具備哪些特質，已能略窺一二了吧。我認為，首先必須具備的是一種意識。
大家或許早已耳熟能詳，這種意識即是，相信自己“努力必有回報”的強烈信念。
關於這點，我在棒球方面有些切身體會。我大學時也參加了學校的棒球部，與棒球運動日夜為伴。嚴苛的訓練隨即而來，加之高年級人手不足，讓我早早就充當了外野手 上場參賽。然而，我不久便患上了右膝半月闆損傷，手術後又被迫進行了一年左右的康复訓練。
重回隊伍前，我暗自下定決心。自小就熱愛棒球的我，最憧憬的便是成為一名投手。其實在高中，我就曾經想過嘗試投手的位置。可惜同年級的投手是隊伍中毋庸置疑的王牌，令我不得已放棄了這一夢想。
大學傷愈复出時，我心想，反正也是從零開始，我一定要朝著自己夢想的投手而努力。於是，我向大家宣佈，我要努力成為投手！不想遭到一片反對之聲。理由是，原本隊伍就已達到近畿地區聯賽首位水平，而我根本沒有投手經驗，如果嘗試其他位置還有上場可能，卻唯獨要挑戰投手位置，實在大可不必雲雲。
事實的確如此，我自此便再無上場機會。偶爾在練習比賽時，我會拜託隊員讓我投球，卻總是無法壓制對方擊球。但我沒有放棄，依舊默默堅持練習。夏季在1000次沖刺或常規訓練後，我必定要求自己再跑五公里。新一屆隊伍成立之時，隊長還委託我擔任新隊員領隊。我在指導新隊員的同時，繼續堅持著比別人多一倍的訓練量。

● 修己方能正人
我的執著努力終於得到了大家的認同。大三那年的秋季最後一戰，隊友在比賽當日向領隊推薦我說，這場就讓岩田來當投手吧。這令我喜出望外，雖然大家都覺得我可能投不滿五局。然而比賽時，我一個人完投 至終場，壓制對方擊球陣容只得兩分，贏得了先發勝投 。長居替補席卻從不氣餒、默默發力，隨時做好上場投球的準備，正是依靠這些，我才能一次抓住良機，大獲成功。
高中時也是如此，踏實刻苦努力的樣子，總會被衆人看在眼里。鮮花總會在某處綻放，這一信念已在我的心中深深植根。
我之所以能一直堅持不懈地努力，是因為我相信只要努力，有一天必會結出豐碩果實。懷揣著這一信念，就能堅持、不放棄。
談及領導者，不少人會有領導時時指揮差遣下屬的聯想。
但我卻認為，對別人指手畫腳之前，必須自己先以身作則。
修己方能正人。若無法修己之身，便無力修正他人。
我對於自己是否已經做到完美全無自信，但仍會常常提醒自己要修身養性。我認為，修己是“第五級”領導者的首要素質。
在這一時期始終支撐著我的，是努力必會結果、最終定有所成的強烈信念。
這一信念，轉化成了行動。而行動，終被衆人所見。
不必提醒自己或刻意展現我就是領導。努力地完善自己，刻苦進取、提高自身素質，就會受到衆人擁戴而成為領導者。
一切水到渠成。我認為這才是最自然、最佳形態的領導者。
沒有必要苛求自己去發揮那些並不具備的領導力。
先做些自己力所能及的事，這樣才能刻苦努力。我相信，努力達成目標本身就是成為衆望所歸領導者的第一步。




4　下屬關註的是上司的為人


● 相比敬仰的上司，如今的自己表現如何
大學畢業後進入的第一家公司是日產汽車。加入公司第二年遇到的這位上司，時至今日仍然是我的心靈導師。他親身示範、親手教導，對我委以重任。我從他的身上收益良多。
這位上司比我年長約十歲，當年正好三十三歲。我仍記得，當我設想三十三歲的自己與如今的上司相比表現如何之時，曾對於自己的無法企及愕然不已。
我的這位上司在高中畢業後就加入了公司。在大學畢業生比比皆是的日產汽車，學歷高低對職位升遷有著直接的影響。從我的角度來看，他的工作能力勝過任何一位科長，甚至與股長齊平。這種不公平實在明顯不過。
但他本人卻沒有絲毫不滿的情緒發洩，只顧專心幹好自己的本職工作。在一段時間後我終於恍然大悟，我之所以對這位上司敬愛有加，是因為他心中不存一點私利私欲。
作為上司要向大家展現美好的一面、多為自己的職場前途考慮、令自己在下屬眼中的形象更加高大等，諸如此類的想法他絲毫都沒有過。他考慮的只是對日產汽車有何影響、是否有利於日產汽車、公司到底需要什麼，他是由衷地熱愛日產汽車這家公司。
在由衷熱愛企業的精神支援下，為自己的工作感到自豪，要比別人學得更多、做得更多；給下屬安排工作、委以重任，卻從不推卸責任。我下定決心，有朝一日一定要成為這樣的員工。當我自己終於也有了下屬之時，我首先想到的便是這位上司。
下屬時刻關註著上司。他們關註的不僅僅是上司的工作方式。
我想，他們更關註的是上司的為人。上司是否具備超凡魅力、是否具有領導才能，這些都僅僅是表面而已。

● 大人物懂謙卑才具魅力
在日產汽車，還有一位領導令我印象深刻。我加入公司的第三年，為了提高汽車銷售量而去銷售公司從事了一年半的上門推銷工作。要將汽車推銷出去並不是一件容易的事。我日复一日地上門進行推銷，走訪100戶人家也許可以幸運地遇上1位顧客。
那家銷售公司的社長對整天辛苦奔波的我非常照顧。他是從日產汽車公司本部派遣到銷售公司的，卻常說“我要與銷售公司共存亡”。相比在日產汽車本部費盡心機向上爬，即使派遣到其他地方也總想著快點回去的大多數人，我從他的話語中感受到了他的決心。其實，僅僅這句話本身就足以令銷售公司的員工們振奮不已。我由衷覺得這位社長真有魅力，真了不起。
如此具有人格魅力的領導，大家將他的一言一行都看在眼里，記在心裡。後來，他被召回公司本部，就任常務，成為銷售部門最高領導。但即使身居高位，他也從未妄自尊大，與我談話時的親切感覺依然如故。
有一次他突然給我電話，說“麻煩過來一下”。我不明就里地前去找他，他說道，“這個我不太明白，想聽聽你的意見”。身為日產汽車銷售部門最高領導，他對於當時的我來說，簡直猶如高坐雲端的大人物。我知道自己沒有任何值得參考的意見，他會這樣問我完全是源自為人謙卑。

● 料理店比不上便宜居酒屋
還有一位領導並不是我的頂頭上司，而是我離開日產汽車、經歷咨詢公司轉職、又加入日本可口可樂時結識的客戶方幹部。
我最初是通過派對認識他的，他顯得謙恭有禮。當時我三十多歲，由於出席派對的多是有頭有臉的大人物，因此多數人見到我時擺明了一副“還是個初出茅廬的小伙子”的態度，而他卻禮貌謙和地與我打招呼。
我後來才知道原來他的實力超群。之後，他運用自己的影響力，以企業經營者的身份一點點攻克了業界公認難度極高的並購專案。無論如何成功，他的禮讓謙卑卻從未改變，公司內外擁趸無數。
我至今還記得，有一次他邀請我同去吃點東西，到了之後我才發現那是一間學生聚集的便宜居酒屋。市值幾千億日圓的企業最高層領導，可以隨意出入料理店或其他任何地方，卻唯獨選擇了便宜的居酒屋。那天他請我飽餐了一頓，臨走時也沒有索要付款收據。
他是拿自己的錢請客的。我明白了，難怪他能如此贏得人心。比起去料理店公款吃喝，這頓飯更加溫暖受用。
當領導，必須有威嚴，必須無所不知、無所不會。或許很多人都是這麼想的。但其實大可不必。
或者說，從最開始領導就不必令自己顯得那麼崇高。因為真相總會慢慢顯露無疑。
最好的方法便是展現真實自我。這樣或許有時還能令下屬感到驚喜。兩種方式孰優孰劣，想必你也有自己的判斷了。




5　能感知挫敗經驗給他人帶來的痛苦


● “以社長為目標而努力”
大學畢業時我去了幾十家公司求職，最後選中日產汽車作為首家就職公司的理由十分簡單，只是因為碰巧面試我的那位日產汽車的前輩很有魅力。我當時就認定要在這位前輩工作的公司就職。
不過當然，哪家公司都有魅力員工，其實並不一定非得是這位前輩。但我當時笃信自己的直覺，便毅然選擇了日產汽車。
剛進入公司，新員工照例需要向大家一一介紹自己，當時的我脫口而出：
“我要以日產汽車的社長為目標而努力！”
我的想法是，作為一名普通職員加入公司，職場的最高點即為社長之位，衆人自然都會將當上社長作為自己的目標。雖然我當時還完全不知道社長是怎樣的人，但卻認為普通職員努力的目標無非就是社長。
可是，這句話卻引發了不少人對我的非議，甚至有人挖苦我道，“你在胡說些什麼呢”。我當時不明白，為什麼不可以給自己定個遠大的目標呢？
之後，我又毫不避諱地向部長坦言那些我自認為正確的想法，將想說的全都直言不諱地一股腦倒出。
於是我被部長刻意疏遠，將我調至誰都不願去的部門。當時甚至有同年進入公司的同事來家裡勸阻我“你可別辞職啊”。直到我被調去後，才真切感受到那個部門果然無人問津，凄涼落寞。
可也正因如此，我才有時間重新審視自己，開始考慮另一個對今後人生有重大轉機的職場選擇——出國留學。當時那個部門的部長十分支援我的選擇，我只是不幸地與將我調職的部長性格不合，甚感挫敗。
極力讨好領導卻絕不善待下屬的上司，或許就在你的身邊，或許你也曾親身經歷。與之交鋒的結果是我身心疲憊，幾乎到了精神崩潰的邊緣。這樣的領導令我精神不堪重負的事情還有很多，把我派去做汽車銷售也是其中之一。
但是，這些痛苦及挫敗的體驗對我而言卻是一筆難能可貴的精神財富。正是這些切身體會令我對問題的認識和看法發生了彻底改變，我才能在感知並理解他人痛苦的基础上推進工作。

● 下屬看重的並非輝煌經歷
回想起來，我也曾歷經挫折，有過不少痛苦經歷。比如，打棒球時就曾經有很長一段時間，無論怎麼努力都無法上場參賽，因此我特別明白這種感受。
至今還常常想起，大學的時候，作為投手一直沒機會上場。有一次比賽，我隊以二十比零大比分領先，按理說此時應該換上替補隊員，但領隊卻遲遲未派出一名替補選手。
對替補隊員來說，即使只上場幾分鐘、只擊打一次球、只參加一局比賽，只要能上場就是莫大的喜悅和鼓舞，更何況是一場二十比零、已經決出勝負的比賽。可是，領隊卻未派出一名替補。我記得自己當時大失所望，訓練的積極性也大大下降。
我想，也許是領隊從未有過當替補的經歷吧。沒有經歷過挫敗和痛苦，也就無法體會遭受挫敗痛苦經歷之人的內心感受。這樣的人能否成為衆望所歸的領導者，我對此表示懷疑。
我現在還常打軟式棒球 ，我會比別人更加在意是否全員都有機會上場比賽。也許替補的心情只有當過替補的人才會明白。派遣隊員出場當然要根據比賽的狀況，但為了隊伍能夠更加齊心協力地投入比賽，我認為應該盡量讓更多的替補隊員上場。
擁有輝煌經歷的領導不在少數。也正因如此，不少領導深信自己的光彩經歷不可或缺，並試圖隐藏那些遭遇挫折或痛苦的經驗。而我的看法卻恰恰相反。
只有親身經歷過種種挫敗和痛苦的人，才能做好領導。因為他們最能明白別人心中的疾苦，這樣才能在理解他人感受的基础上推進工作。盼望著追隨此類領導的員工想必大有人在。

本文摘自《星巴克日本區總裁給領導者的51條建議》

---

　　 聽到“領導者”，你能想到什麼？是不是覺得領導是天生的、具有很強的領導能力、善於做報告……總之就是神一般的存在。 但你是不是也因無法成為那樣的人而感到困擾？ 《卓越領導力：星巴克日本區總裁給領導者的51條建議》作者斷言道：“只要努力，誰都可以成為領導者！”而且，即使“領導性格軟弱也無妨！” 《卓越領導力：星巴克日本區總裁給領導者的51條建議》作者雖擁有無比華麗的工作經驗，卻始終認為自己只是一個普通人。他為我們總結了51個“被週圍人推選為領導者的方法”。無論是管理人員、新上任的領導、還是初來乍到的後輩都很適用！ 《卓越領導力：星巴克日本區總裁給領導者的51條建議》特別為當今企業領導者們寫的，他們面臨著整合來自不同學科的思想，以說明客戶，特別是高潛力領導者學習和成功完成這一任務的挑戰。在這種情況下，領導者必須成為有鑒別能力的折中主義者，形成一種敏銳的判斷力，選擇哪些想法最適合應用到他們的企業中，哪些想法最好丢掉。《卓越領導力：星巴克日本區總裁給領導者的51條建議》旨在成為領導者學習路上的寶貴伙伴。《卓越領導力：星巴克日本區總裁給領導者的51條建議》提供了一個知識寶庫，對資深管理者和新任管理者都適用，其中包括了久經驗證的教練方法、關鍵的教練原則，以及重要的知識點。