智慧型員工是“鑽石”(4)

    會做事，更會做人

    由於懂得找方法巧幹，智慧型員工必然會做事。但是，單位和環境往往是人的集合體，一個員工要成功，只會做事是不夠的，還得學會做人。做人往往比做事難，尤其在中國這種人際關係比較複雜的環境里，可能更難。這就需要員工掌握與領導、團隊協作，與環境相處的“做人”智慧。

    2008年4月，一個訊息震驚了中國經濟界和社會各界：原盛大總裁唐駿像曾經離開微軟一樣，離開了盛大，而其新的東家單給他的“轉會費”就達到10億元！

    唐駿以其創造中國職業經理人“轉會費”的最高紀錄和享受的其他待遇，被人們譽為“中國的打工皇帝”。那麼唐駿怎麼就能取得這麼大的個人價值呢？

    是學歷嗎？不錯，他有輝煌的海外留學背景。是能力嗎？的確，他有超過一般經理人的能力。但是，分析唐駿的成功，卻可以看到最重要的一點——智慧。

    唐駿曾任微軟中國總裁、盛大集團總裁。在唐駿的發展過程中，我們可以看到他有一個特點：不管在哪個單位，他都能保證兩點：

    第一，必然能給所有他服務的單位創造理想的效益；

    第二，與每個單位的領導和同事處理好關係。即使離開該單位，不管是原單位還是新單位，都對他評價很好。

    2004年2月離開微軟公司時，蓋茨和鲍爾默給了他一個微軟（中國）公司終身榮譽總裁的稱號；2008年4月離開盛大網路時，陳天橋給他打了100分，盛大衆多高管稱他為“完美的職業經理人”。

    這是一個很難做到的功夫。許多人換單位，要麼新單位的人難以接受他，要麼舊單位的人指責他。唐駿憑什麼能做到人人稱道，而且每一個階段都能得到更大的肯定和回報呢？

    我們且看一看他做人的智慧吧。

    （1）處理好與董事長的關係

    “空降兵”最容易犯的錯誤莫過於把自己當成企業的救世主，而唐駿對自己的定位很明確。他曾經說：

    “在公司裡面，陳天橋（盛大總裁）做的事情我不做，他不做的事情我全做。我們之間沒有沖突，只有互補。所以4年里我們從沒有紅過臉。我去盛大是輔佐，而不是取代陳天橋的。輔佐的意思就是，公司只能出現一個形象，而不是‘兩座大山’，讓員工搞不清楚是靠這座山，還是靠那座山。”

    剛到盛大，唐駿幾乎天天在吃晚飯的時候去陳天橋的辦公室聊天，簡稱“雙規”。其實他們的作息時間並不合拍，但陳天橋每天去吃飯路過唐駿辦公室的時候都會問候一聲。唐駿發現晚餐可以成為溝通的最佳時間，於是調整了自己的作息，很多決策就在他倆一起吃飯的過程中醞釀出來。但這種交流僅限於工作，不摻雜個人感情。

    （2）處理好與團隊的關係

    到盛大，唐駿就制定了“學習盛大、了解盛大、融入盛大”的三步計劃，與團隊的關係處理得很好。所以，大家對他沒有什麼戒心，反倒願意和他齊心協力把工作做好。

    （3）處理好新老東家的關係

    “空降兵”跳槽後習慣帶著舊部去新東家構建自己的管理體系。這樣必然會產生兩大問題：一是老東家會時刻防備他把骨幹帶走，二是新單位的團隊會有極強的戒備心。其結果必然是把自己陷入“泥潭”之中，但是許多人還是不明白這個道理，往往認為“自己人”信得過，“使起來順手”，仍舊樂此不疲。但唐駿偏偏不這麼做，不管去哪家單位，他都不帶“自己人”去，甚至連秘書都不帶。

    為什麼這樣做呢，且看他的分析：

    “如果我帶十個人到盛大，和盛大的舊部肯定會有矛盾，勢必形成微軟幫、盛大幫，黨同伐異，無疑會影響我和陳天橋之間的關係，最後的結果一定是不歡而散。

本文摘自《做彻底解決問題的智慧型員工》

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　　該書是我社畅銷書《方法總比問題多》的姊妹篇。
　　《方法總比問題多》已經出版將近3年，持續畅銷，總銷量達50多萬。此書繼承原版的理念“不找借口找方法”，從另一個角度，即心態、智慧上發揮開來，明確提出“多向自己要智慧”，什麼是“大智慧”，怎樣開發自己的智慧，系統闡釋了智慧型員工的特質。當然，其中的體悟和理念，相信對於每一個想在職場快速發展的人都有很大的啟示。