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2014-04-30 14:52:40
過於依賴一個產品領域
我和吉列的董事會必須要回答的問題包括：如今，全球的客戶正在變得越來越龐大、越來越有影響力，競爭對手則在越來越迅速地合並，在這種形勢下，作為一家過度依賴刀片和剃須刀產品領域的企業，吉列會有更大的潛力和機會嗎？
或者，如果吉列與一家有著相似的願景、價值觀和文化的企業合並，這會不會是最佳選擇呢？合並後的規模和資源能否讓兩家企業都發展各自的品牌，有實力去和最強大的競爭對手以及客戶較量呢？
這就是合並的本質和目的。獨立的吉列當時是一家年收入110億美元的企業，嚴重地依賴於刀片和剃須刀這一個產品領域。在與寶潔合並後，吉列融入到了一家年收入700億美元、有著廣泛而又均衡的產品組合的企業當中。有了吉列的加入，寶潔的業務有大約一半來自於健康、美容和個人護理，另一半則來自於嬰兒護理以及家用產品。這種均衡的組合是龐大、穩定增長的家用產品領域同快速增長、高利潤的健康、美容以及個人護理業務的美妙結合。而且，這還促成了一個極其強大的品牌組合—肯定是消費產品領域中最強大的，有可能還是所有行業領域中最強大的。這個組合中有20多個品牌，每個品牌的年收入都在10億美元以上。而且，它們不是普通的品牌，而是真正的標志性品牌：“汰漬”和“碧浪”的洗滌用品，“佳潔士”的牙膏、潔白牙貼和漱口水，“幫寶適”的一次性紙尿褲，“潘婷”、“海飛絲”以及“威娜”的護發和美容產品，“愛慕思”的宠物食品，“鋒速3”、“感應”以及“吉列”的刀片和剃須刀，“金霸王”的電池，“歐樂B”的牙刷，還有“博朗”的電動剃須刀和小家電。
驅動國際增長
放眼未來，我們發現在一些讓吉列感到很困難的領域里，寶潔卻有實力驅動增長。寶潔有著無與倫比的渠道分銷能力，尤其是在國際上的各個地區。中國是一個很好的實例。我們認識到，在大約十年里，中國需要剃須產品的消費者將比世界其他地區加在一起還要多。我們面臨的挑戰是要抓住這個機會。吉列的剃須產品已經進入了中國的60來座城市，但大部分的銷售額來自其中最大的4座城市。
相反，寶潔的銷售網路覆蓋了全中國的200多座城市和11
000多個市鎮。在這次合並之後，中國龐大的消費市場對吉列來說已是觸手可及。
寶潔的另一項核心實力是其出色的客戶關係。
在歷來的客戶調查中，寶潔的排名始終處在消費品企業的前列。寶潔有零售商想要的東西，尤其是規模最大的零售商。例如在2005年，沃爾瑪的營業收入有大約17%是來自寶潔的產品，而5年前這個數字還是12%。吉列與沃爾瑪的關係原本就很好，同寶潔的合並則讓雙方的關係變得更牢固了。吉列和寶潔的產品在零售領域中的聯合影響力，或許是這次合並促成的一個最重大的優勢。即使是對世界上最大的零售商來說，現在的寶潔和吉列也是其不可輕視的合作者。在一個企業巨頭角力的世界里，這就是驅動持續增長的方式。
挑選伙伴—主動選擇而不是迫於無奈
對吉列來說，問題不在於我們能否執行自己的戰略計劃和職能卓越的舉措。我們已經證明了卓越的執行能力。問題是，這就夠了嗎？如果消費產品領域內的合並之勢愈演愈烈，一家年收入110億美元的企業能維持下去嗎？或者換句話說，與其等著陷入困境時被你們不喜歡的企業挑挑揀揀，趁現在有實力的時候去主動選擇一個好伙伴，這不是更好嗎？
不管怎麼說，這是一樁“天作之合”
從最大限度地保證股東利益的角度來說，趁有實力的時候選擇伙伴無疑是首選方案。例如，我們的市盈率已經創下了1997年以來消費品企業的最高紀錄。我們的市值是銷售額的5.5倍，這是最高的EBITDA倍數和最高的現金流倍數。事實上，在過去的8年里，這在所有年收入超過20億美元的上市公司當中都是最高的。同2001年我們最困難的時候相比，現在的股價幾乎翻了一番，股息支付也大幅增加了。
重要的是，因為這是一次股份合並，所以吉列的股東可以在免稅的情況下把他們的投資轉換成寶潔的股份。最後，盡管吉列僅占合並後公司總銷售額的16%，但吉列的股東們卻得到了整個公司資產淨值的29%。不管怎麼說，這都是一個極好的價格。
然而，甚至早在我們考慮可能的合並之前，我們就已經考慮了所有其他的選擇。從2002年開始，我們與董事會一起全面評價了所有的戰略選擇，包括合並、收購和合資經營。
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