長遠的考慮很關鍵(7)

    盡管可能有炫耀之嫌，但我還是想列出其中的某些事實。

    ?這個品牌名稱利用了描述原子核發生聚變並釋放出巨大能量這一物理反應的術語；這會讓人們聯想到“聚變”系統在刀頭的正面和背面都結合了突破性的技術。

    ?在刀頭的正面，5片裝在彈簧支架上的刀片間隙更小了（比“鋒速3”的刀片間隙小了30%），所形成的“剃刮表面”使得每一次剃刮動作可以切割更多根的毛發。

    ?在刀頭的背面，“聚變”系統有了首個“精確修剪器”。利用這個獲得專利的單刀片修剪器，男士可以輕鬆地刮掉鼻子下面的胡須，修剪鬓角以及面部的毛發（絡腮胡、山羊胡等）。

    ?“聚變”系統擁有70項專利，既有手動版，也有電動版。

    ?獨立的消費者試用調查所得出的結果令人印象深刻：我們的“鋒速3突破”和“鋒速3動力”原本已經是市場上最優秀的產品了，但是與“聚變”比較，有三分之二的試用者更喜歡“聚變”。

    ?在包括“貼合性”、“舒適性”以及“減少刺激”等在內的所有37項性能指標上，“聚變”都更優秀。

    ?另一個顯著的、非常重要的因素是絕大多數的使用者都覺得“多掏的那些錢花得值”。絕大多數的消費者都願意花較高的價格換取產品新增的性能和優點，這是吉列能一次次成功地實現產品升級的關鍵因素—從當初的“超級藍”一直到今天的“聚變”都是如此。

    為了“聚變”系統的研發，分別由愛德華•德格蘭、邁克•考希格、彼得•霍夫曼以及桑迪•波薩領導的多個團隊投入了好幾年的時間。總的來說，這項跨部門、大規模的研發努力牽涉到了數百人，其中包括來自金霸王和博朗業務部門的參與者，他們主攻電池動力的“聚變”剃須刀的各種元件。

    “聚變”會給吉列帶來長期的、轟動的成功嗎？在我寫這本書的時候，“聚變”上市還不到一年，因此我不會違背自己的信條來做出預測。但是，我可以給出一些暗示性的觀察結論：大多數能創造1億美元年收入的消費產品都被認為是“本壘打”，而“聚變”創造這麼多的收入只用了3個月！

    以今天的行動來確保明天的實力

    長期規劃的另一個方面，是要知道在你們實現了戰略目標、收獲了職能卓越的全部好處之後，你們是否將有能力做一個競爭者。對於外部環境將怎樣變化，你們最樂觀的估計是什麼？為了讓組織最有機會取得成功，除了有機增長之外，你們還能做些什麼？對於外部發展來說，你們的最佳選擇有哪些？

    或許，要想探讨長期的規劃和選擇，最好的辦法就是說說吉列與寶潔的合並。正如我們已經承認和媒體已經報道的，提出這次合並的並不是寶潔而是吉列。我們覺得，這兩家企業合而為一是合理的。

    然而，大家還是會問：“你們為什麼要在這時候合並？你們現在的表現非常好。你們正在迅速地扭轉局面，向好的勢頭令人難以置信。”

    為了回答這個問題，我引用了前總統德懷特•艾森豪威爾的話：“我們真正的問題不是我們今天的實力，而是迫切需要以今天的行動來確保明天的實力。”

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基爾茨堪稱世界上最神奇的CEO，他歷任三家跨國消費品巨頭公司：卡夫、納貝斯克、吉列。在這三家企業濒於危難之際，他臨危授命，成功使它們從谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的職業生涯中，基爾茨設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。這不是尖端的火箭科學，但卻是一個一絲不苟和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景，而是晚上工作到深夜，考慮賣電池應該使用6只還是8只包裝；他沒有集結全體員工大講吉列如何改變世界，而是放幻燈片，與競爭對手比較費用的高低。這並不引人人勝，但他抓住了關鍵，這的確奏效了…