長遠的考慮很關鍵(5)

    大家的新口頭語

    我們花了一年多的時間來致力於啟動全面創新的溝通和實施計劃。但是，花這麼多的時間是值得的。全面創新變得和ZOG一樣深入人心。在相對較短的時間內，我們有數百個團隊在致力於衆多的創新專案和計劃。

    我們的做法是利用“創新挑戰賽”來啟動全面創新。所謂的“創新挑戰賽”，就是針對組織在過去一年里取得的成就辦個回顧展。我會給我們的高級領導者發表一通演講，定義和描述全面創新及其好處，然後我們會開辦“創新挑戰賽”回顧展。在歷時三天的展覽上，高級管理者以及吉列總部的大多數成員都能看到全面創新的實例。他們會看到真實的全面創新，會看到它意味著什麼以及怎樣發揮作用。最後，會有5

    000多名吉列員工參觀這次展覽，因此效果是立竿見影的。正如我曾經說過的，全面創新變成了大家熱烈讨論的話題。

    加速增長以“取得相稱的成功”

    讓我來說說我們怎樣向組織介紹全面創新，然後再簡單地描述一些全面創新的實例。

    因為我總是喜歡在啟動之前說明舉措的必要性，所以我詳細論述了華爾街對吉列的一系列評論。到了2004年，華爾街在密切關註我們扭轉局面的努力。一位頗有影響力的分析師一直在稱贊我們的表現，他寫道：“我們認為市盈率（這是決定股價的一個因素）不大可能進一步膨脹；我們認為，在我們能夠對當前的股價水平感到興奮之前，吉列需要實現進一步的增長，換句話說，他們需要在收益上取得相稱的成功。”

    這樣的評論很不順耳，但你卻不能不認同。

    我們的確必須“取得相稱的成功”，而為了做到這一點，我們必須設法進一步釋放我們的潛力。我們必須設法加速未來的增長。

    要做到這一點，最好的辦法就是讓吉列上下具有全面創新的能力。全面創新將是我們新的工作方式。這將意味著吉列的每個員工都要負起責任，提出創意，付諸行動，改善我們的經營方式。

    要想理解全面創新，一個好辦法是想象一座金字塔。

    這座金字塔的底部是持續改善。持續改善非常重要，因為它可以讓一家企業每天都有小的改進。這可能包括諸如改變包裝圖案或者改善產品配方等。但是，如果只有持續改善，那麼我們最多也就是保持在中等水平，因為我們的競爭對手也能這樣做。

    轟動創新仍然至關重要

    在這座金字塔的頂端是轟動創新。這種創新專注於“感應”或“鋒速3”這類突破性的新產品，或者是吉列的戰略尋源舉措這樣的重大流程變革。轟動創新對成功至關重要，但是僅有轟動創新已經不夠了。

    我們還需要重視這座金字塔的中部—我們稱之為“漸進創新”。這就是說隨著時間的推移，很多影響較小的創新累積起來將能說明我們取得巨大的進步，從而加快吉列未來的增長速度。

    一個很好的實例就是我們的“鋒速3突破冠軍”剃須刀—從概念到首次展示，我們推出這個新產品只用了7個月時間。正如我在第1章中描述的，我們能夠用紅色來給“鋒速3突破”改頭換面。配合讓人興奮的新包裝、令人印象深刻的廣告以及影響廣泛的零售計劃，“鋒速3突破冠軍”成了吉列對抗“舒適四驅”的一件重要武器。

    漸進創新將幫我們實現始終超越競爭對手所必需的成功。

    持續改善、漸進創新以及轟動創新的結合，這就是全面創新。能否實現全面創新，這將決定吉列是一家很好的企業，還是一家最優秀的企業。要理解全面創新，還有一個辦法就是利用導彈發射的類比：發射可以讓你們離開地面，飛向預定軌道。你們總是需要打破厄運循環的吸引力。但是，要想進入軌道，要想持續地抗拒厄運循環的引力，你們就必須點燃助推火箭。對吉列來說，現在就是該點火的時候了，全面創新將說明我們做到這一點。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基爾茨堪稱世界上最神奇的CEO，他歷任三家跨國消費品巨頭公司：卡夫、納貝斯克、吉列。在這三家企業濒於危難之際，他臨危授命，成功使它們從谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的職業生涯中，基爾茨設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。這不是尖端的火箭科學，但卻是一個一絲不苟和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景，而是晚上工作到深夜，考慮賣電池應該使用6只還是8只包裝；他沒有集結全體員工大講吉列如何改變世界，而是放幻燈片，與競爭對手比較費用的高低。這並不引人人勝，但他抓住了關鍵，這的確奏效了…