長遠的考慮很關鍵(6)

    更快、更好、更完整地創新

    為了向大家介紹“創新挑戰賽”，我就一些展出的實例寫了一份大綱，描述了這些實例可以劃歸的三個範畴。這三個範畴恰好對應我們的“整體品牌價值”的陳述：更快、更好、更完整地滿足客戶和消費者的需求。我解釋說，我們在每一個範畴內都選出了一個優勝者，還選出了一個全面的大獎得主。

    在“更快”的範畴內，勝出的漸進創新是問題解決的典型實例。消費者對我們用在“吉列系列”和“銳特佳”品牌中的止汗產品的需求顯著增加了，這要求我們加快生產進度，確保產量能夠滿足這種需求。邁克•考希格採用了一種創新的方法，對生產線進行了一系列上台階式的改善，使得生產變得更快、更高效。他們利用計算機模擬技術縮短了所需的時間；他們讓車間工人參與了整個過程；他們確保了卓越的執行。他們實現了產能、速度、產量和成本上的重大改善。而且，他們避免了建一條新的生產線，由此節約了1

    800萬美元的資本支出。他們做到了更快，而且是靠他們自己的力量。

    漸進創新的“冠軍”

    在“更好”的範畴內，優勝者是“鋒速3突破冠軍”的推出。“鋒速3突破冠軍”是漸進創新的典範。“鋒速3”團隊來自很多不同的部門—彼得•霍夫曼領導的刀片和剃須刀業務部門、喬•杜利領導的北美商業運營團隊、愛德華•德格蘭領導的研發和設計團隊以及約翰•曼弗雷迪領導的公共事務部門。他們關註的焦點不是突破性技術，而是一把紅色的剃須刀。他們還對原有的程序提出了質疑，隨後提出了一種創新的工作方式。他們的計劃包括了營銷組合的所有要素，從主題包裝直到產品展示以及消費者公關計劃。他們取得的成果是卓著的。在“鋒速3突破冠軍”的帶動下，整個“鋒速3”系列的季度銷量增長了40%。而且同樣重要的是，“鋒速3突破冠軍”從概念到首次展示只用了7個月的時間，一舉擊潰了先一步上市的“舒適四驅”。

    在“更完整”的範畴內，勝出的漸進創新是名為“巅峰績效”的培訓舉措。它由內德•吉耶領導的人力資源團隊與刀片和剃須刀的制造部門合作發起，說明該制造部門獲得了顯著的改善。他們的根本問題是培訓不完整。在該制造部門內，不同的工廠有著不同的操作標準。而且，當時吉列對於什麼是一流普遍沒有基準，培訓流程也是基於書面材料的，過於複雜，效果很差。一個跨職能團隊開始解決這個問題：他們以信息表達的生動化、基於網路的文件管理和評價、持續更新的規程以及簡化的認證為重點，建立了基於網路的培訓模式。他們取得的成果是顯著的。例如，專業知識增加了數倍，培訓數據的報告得到了改善，部門內部以及不同部門之間的溝通顯著加強。這個新的流程變成了全球的培訓基準。

    新的文化正在形成

    我們還選出了一項最突出的創新，它同時體現了創造性的思維、講究協作的方法以及追求更好的承諾。這項創新就是讓“鋒速3動力”剃須刀面世的產品研發努力。

    “鋒速3動力”的推出證明了德格蘭領導的研發和設計團隊跨地域、跨業務、跨部門地利用資源的能力。這個團隊實施了新的流程來處理顯著的複雜性，以破紀錄的速度開發出了一流的創新產品。非凡的協作讓他們僅用了13個月就把“鋒速3動力”推向了市場。最重要的是，從“鋒速3動力”的研發努力中積累的經驗將得到持續的利用和優化，為其他的新產品計劃提供支援。

    有了全面創新，創新將不再是例外，而是將變成慣例，變成我們新的企業文化。隨著時間的推移，全面創新的確做到了這一點。吉列形成了全面創新的文化，持續改善、漸進創新以及轟動創新等各個層次都得到了強化。

    一個生動的例證是吉列獨有的剃須系統“聚變”的開發。作為一項轟動創新，“聚變”讓吉列超越了剃須產品領域中的所有競爭對手。“聚變”結合了最先進的設計、技術以及制造知識，是世界上性能表現最優秀的剃須系統。用吉列前首席執行官的話說，這不是自吹自擂，而是根據事實。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基爾茨堪稱世界上最神奇的CEO，他歷任三家跨國消費品巨頭公司：卡夫、納貝斯克、吉列。在這三家企業濒於危難之際，他臨危授命，成功使它們從谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的職業生涯中，基爾茨設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。這不是尖端的火箭科學，但卻是一個一絲不苟和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景，而是晚上工作到深夜，考慮賣電池應該使用6只還是8只包裝；他沒有集結全體員工大講吉列如何改變世界，而是放幻燈片，與競爭對手比較費用的高低。這並不引人人勝，但他抓住了關鍵，這的確奏效了…